3月19日，盒馬總裁侯毅直言，前置倉沒有未來，盒馬mini才是終極目標。

   而高榕資本董事總經(jīng)理韓銳此前告訴36氪，如果將可以無限滿足消費者需求的最優(yōu)解稱為“機器貓模型”——即每個消費者隨身都有一只機器貓、要什么有什么，那么今天在全球范圍內最接近“機器貓模型”的商業(yè)模式就是前置倉。

   前置倉、mini店、社區(qū)團購，究竟哪種模式能贏得生鮮電商硬仗，業(yè)內正掀起一場新的爭論。

   共識在于，消費領域投資人普遍認同，生鮮電商已經(jīng)過了VC階段：一方面它不再是初創(chuàng)企業(yè)的溫床，另一方面，存量業(yè)態(tài)直面競爭升溫。

   “所有的生鮮電商都在提高效率，證明自己商業(yè)模式是可以賺錢的。”華興新經(jīng)濟基金董事總經(jīng)理牛曉毅曾向36氪表示，當下正處于每單模型有效、能夠盈利的證明過程。

   但無論是前置倉、mini店，還是社區(qū)團購，絕大部分生鮮電商仍未跑通。分歧仍將繼續(xù)。不過移動互聯(lián)網(wǎng)技術以及長期用戶教育，對生鮮零售市場改造成效卓著。用王興的話說，整個互聯(lián)網(wǎng)的歷史就是一部O2O的歷史，各行各業(yè)逐步從offline過渡到online。

   生鮮的online呈現(xiàn)出即時性、近場景、強體驗、追求高性價比的鮮明特征，同時也需要意識到，由于獲客成本逐年攀升，多次洗牌之后，新平臺已經(jīng)很難取得用戶量大爆發(fā)，加上線下渠道復雜多變、上游低集約度以及低毛利現(xiàn)實，生鮮電商燒錢問題難以解決。

   生鮮需要處理包括上游產(chǎn)品品質、冷鏈、損耗、業(yè)務流程在線化、作業(yè)效率等一系列問題，在復雜市場環(huán)境下，創(chuàng)業(yè)者、投資人、零售人對于終極業(yè)態(tài)的分歧似乎也就不難理解。

   擺在眼前的問題是，生鮮電商終極業(yè)態(tài)是否存在?如果有答案，究竟哪一個才更具有代表性?

   身處“旋渦”中心的前置倉：1200單是生死線嗎?

   作為生鮮電商明星賽道，前置倉被認為最接近生鮮電商終極業(yè)態(tài)，但市場上的爭議也最多，核心還是未能證明盈利能力，被認為是toVC的模式。

   前置倉玩家較多，根據(jù)面積大小及定位不同，可以將市場上的前置倉分為三類：

   對于不同類型前置倉來說，經(jīng)營難點分別體現(xiàn)在履約效率、復購率、訂單量三個維度。

   大型前置倉在共享超市庫存的同時，也共享了超市作業(yè)壓力。全品類產(chǎn)品揀貨效率較低，加上生鮮消費明顯峰谷特征，門店客流峰值時，線上訂單同樣處于高峰期;大型前置倉精簡SKU有其必要性，在到家業(yè)務經(jīng)營過程中，需要對商品進行調整及優(yōu)化。

   中型前置倉是相對獨立生鮮電商模型，能夠顯著提升生鮮電商履約效率，但問題體現(xiàn)在缺少線下自然流量，復購存在較高不穩(wěn)定性。

   微型前置倉輕前端，多是用生鮮改造社區(qū)便利店、快遞網(wǎng)點等社區(qū)近場景業(yè)態(tài)。優(yōu)勢在于通過預售制能最大程度減少損耗，但也限制了訂單量的想象空間。

   回到核心盈虧問題來看，中型前置倉模型更有參考價值。

   我們知道，利潤=客單價x訂單量x毛利率-經(jīng)營費用，其中經(jīng)營費用分為兩類，一類是可控經(jīng)營費用，主要為人工成本、損耗、水電費、耗材、營銷費用等，不可控經(jīng)營費用主要包括租金支出、折舊及攤銷等。

   分別來看四個經(jīng)營指標：

   毛利率提升是個長期難題。如前所述，受制冷鏈基礎設施匱乏，以及上游低標準程度，生鮮電商毛利一直維持在較低水平。傳統(tǒng)觀點認為，生鮮電商主要難題在于經(jīng)銷商層層盤剝，實際情況可能并非如此。即便像生鮮電商砍去中間產(chǎn)地、銷地經(jīng)銷環(huán)節(jié)，生鮮毛利率也未必能大幅提升。供應鏈建設不易，并非一朝一夕能夠確立。

   同樣根植生鮮零售市場，參考永輝超市、家家悅等頭部生鮮零售商財報可以發(fā)現(xiàn)：一、生鮮零售綜合毛利率提升有明顯瓶頸，并且毛利有趨同跡象;其二，生鮮產(chǎn)品作為引流產(chǎn)品，大幅低于整體毛利率，提升同樣緩慢。

   關于生鮮電商的成本問題，麥肯錫在一項針對零售商的研究有更加清晰結論——對于線上食雜銷售而言，配送成本是拉低利潤率的第一大因素。

   中國生鮮配送可選擇面較廣，除自建配送團隊，還有來自美團、餓了么、達達等第三方配送服務能力。實際來看，“自有配送+第三方配送”是較為普遍解決方案，既減輕自建團隊成本，同時緩解峰值訂單壓力。麥肯錫的一項早期試驗表明，合理規(guī)劃即時配送路線，可將零售商配送成本削減30%。

   相較之下，前置倉的客單價、訂單量存在更大不確定。因此，前置倉模式創(chuàng)業(yè)者需要做出的現(xiàn)實考慮是，平衡客單價與訂單量。

   關于前置倉模式核心經(jīng)營數(shù)據(jù)，企業(yè)對外披露口徑不一。截至2019年12月，叮咚買菜單月營收達7個億，在上海、杭州、寧波、蘇州、無錫、深圳6個城市開設了近550個前置倉，日均訂單量超過50萬單，成熟前置倉客單價在60元，單倉平均日單2000單。

   每日優(yōu)鮮CFO王珺早前在接受36氪采訪時談到，每日優(yōu)鮮疫情前客單價已經(jīng)能做到80~90元，每單履約成本控制在15元以內，市場費用控制在3元以內，飽和店單天坪效達500元，在華東、華北、華南、華中4個大區(qū)近20個城市布局1000余個倉。

   叮咚買菜的策略是復購率為王，平臺復購率在28個月后做到接近50%。創(chuàng)始人梁昌霖有個計算公式

   如何保障高復購率?梁昌霖認為，賴于“三大確定性”：品質確定、送達時間確定、品類確定。在他看來，隨著時間增長，每一個前置倉的單量、客單價、毛利率都在增長，因此收入是超線性的。但隨著單量增長，平攤的水電費、倉儲費、管理費越來越低。在他看來，這也是叮咚買菜與線下生鮮店根本區(qū)別，前置倉是指數(shù)曲線，而線下店是對數(shù)曲線。

   我們嘗試簡化生鮮電商收入及成本指標，根據(jù)日單量的區(qū)別來評估單個前置倉可能的盈虧平衡點。具體測算如下：

   由上可知，對于300㎡大小的前置倉，客單價在60元，綜合毛利率為25%情況下，日單量在1000單時，單倉月虧損約在11000元;當達到1200單時，達到單倉盈虧平衡點，月盈利為6150元。

   當然，這種測算更多只是一個參照意義。前置倉模式發(fā)展至今，多數(shù)仍在“虧本賺吆喝”。生鮮電商涉及復雜產(chǎn)品流通鏈路，在實際的購、銷、存、配送及其他經(jīng)營過程中，盈虧影響因素很多，其中既有企業(yè)可控因素，也有來自外界競爭環(huán)境變化等不可控因素。

   生鮮電商前置倉模式有明顯局限性。來自于高臨咨詢(Third Bridge)的產(chǎn)業(yè)專家認為，單店盈利至少要保證每一單盈利，即便不能每一單盈利，大部分訂單都要盈利。但對于生鮮消費來說，除一線城市以外，二、三線城市多數(shù)消費者對價格比較敏感，客單價僅在30元左右。而這些地區(qū)履單成本在6元左右。盡管從理論上來說，達到一定單量即可實現(xiàn)盈利，但實際情況可能是，每多一單，就要多補貼6元。

   獨木難支的mini店：從3公里到1.5公里

   中國生鮮消費者之所以對價格敏感，不只是消費能力的差別，也在于3公里生活圈競爭激烈。

   前置倉尚未跑通，mini店已起。最具代表性當屬錢大媽與永輝mini，前者通過社區(qū)加盟制迅速擴張，以華南地區(qū)為主，并向華東、華中市場開拓。截至2019年11月，錢大媽全國已開出在營業(yè)門店數(shù)達到1652家;永輝mini店2019年同樣擴張迅猛，根據(jù)官方財報，僅2019年前三季度便瘋狂開出510家。

   生鮮mini店玩家較多，我們依照定位不同，大致分為兩類：一類是綜合性生鮮mini店，生鮮為主，食品日百等品類齊全，主要玩家為永輝mini、盒馬mini;二是垂直生鮮mini店，以肉菜為主，如錢大媽、肉聯(lián)幫、誼品生鮮等。

   Mini店的基礎功能包括三類，從淺到深層次依次是：1、到店生鮮體驗，基于社區(qū)周邊500米范圍，滿足生鮮近場景揀選、到店體驗等需求;2、履約節(jié)點，以店代倉提供到家配送服務，同時支持到店自提(主要為預售制、拼團訂單);3、服務業(yè)態(tài)，比如引入餐飲大廚，支持門店購買食材并現(xiàn)場加工，以及補充家政、維修等低頻剛需消費服務。

   在所有明星生鮮玩家當中，盒馬入局前置倉模式較晚，但也早早放棄對前置倉的探索。

   對于放棄前置倉模式原因，盒馬mini項目負責人倪曉俊在招商零售電話會議中談到，筆單價往往是由品類和SKU豐富度決定的。對于純倉模式，固定配送半徑，可售SKU數(shù)有限，過多的SKU和品類帶來很高存貨風險。加上外部社區(qū)多業(yè)態(tài)激烈競爭環(huán)境，盒馬小站如果不去投入大量補貼來維護顧客粘性，就很難形成很高的回報率。

   生鮮零售市場地推和費用補貼有其必要性。永輝超市一位業(yè)務負責人告訴36氪，永輝超市過去在新城市起盤，往往會拿出一些蘿卜、白菜等進攻型商品，把價格壓到最低，吸引超市周圍全部的大爺大媽。

   前置倉也在模仿這一打法，但由于缺少門店自然流量，地推以及費用補貼很難換來高復購率。

   Mini店是通過社區(qū)門店獲取穩(wěn)定流量，流量意味著現(xiàn)金流。服務半徑收縮至1.5km以內，則可以強化復購率。用另一種通俗表述來說，在消費者高頻出沒的地方培養(yǎng)消費習慣。

   社區(qū)高頻消費習慣養(yǎng)成賴于剛需餐桌食材，也即是蔬果、肉禽蛋奶產(chǎn)品。垂直類生鮮mini店模式類似，也是在通過低毛利、高頻生鮮單品獲客，帶動低頻、高毛利商品消費。

   不過，mini店目前整體處于燒錢擴張階段，并且涉及到門店運營，對營業(yè)標準化體系、生鮮供應鏈能力要求更高。如果沒有后端生鮮供應鏈支撐，mini店燒錢更是無底洞。

   根據(jù)此前永輝某大區(qū)業(yè)務負責人在平安證券一場電話會議中披露，永輝mini 2020年整體計劃是減虧，明年扭虧為盈，中間會進行模式摸索與調整。

   該負責人總結稱，2019年永輝mini店虧損主要為租金成本、人力成本、損耗三方面原因。在mini店快速擴張過程中，由于周轉速度不及預期，造成大量損耗。永輝今年計劃優(yōu)化選址及裝修成本，通過等單、拆單等運營策略減損，同時計劃通過線上線下互動，以及增加關東煮、收寄快遞等便民社區(qū)項目，帶動整體mini店的銷售，提高毛利空間。

   生鮮社區(qū)團購：集單模式穿透力強，渠道管控是最大掣肘

   在經(jīng)歷過短暫風口之后，社區(qū)團購迎來洗牌潮。在整個生鮮電商賽道，社區(qū)團購是一個比較“邊緣”的存在，是從平臺型電商，向微信社交電商轉移的產(chǎn)物。即便是頭部社區(qū)團購興盛優(yōu)選，也將自己定位是社交電商，而非突出社區(qū)團購標簽。

   相較于前置倉與mini店，社區(qū)團購穿透力更強，更易于向“下沉市場”滲透。從目前社區(qū)團購主要玩家市場擴張情況，主要戰(zhàn)場聚焦2~6線城市，與前置倉形成錯位競爭。

   從上游到終端，社區(qū)拼團收入及毛利由三塊構成：上游拿貨、中間倉儲運輸成本、下游履單成本。36氪此前曾報道的湖南社區(qū)團購項目搜農坊，其在履約環(huán)節(jié)成本大抵占營收18%左右，其中包括團長10%傭金，末端倉儲及履約成本約占8%。

   從成本的角度來說，中間倉儲運輸成本區(qū)間波動最大。根據(jù)一項行業(yè)報告，蔬、肉類、水產(chǎn)流通率僅在10-23%，腐損率高達8-20%，較發(fā)達國家差距明顯。

   云冷一號聯(lián)合創(chuàng)始人鐘賢柏在36氪近期的一篇專欄文章中提到，受國內老百姓認知和消費習慣的限制，國內冷鏈目前大部分是以加工廠、餐飲、食堂等為主要服務對象，直接流入百姓餐桌的冷鏈需求占比不到10%。鐘賢柏并不看好部分冷鏈企業(yè)的發(fā)展，原因是很多新入場的冷鏈企業(yè)，均在toc這個狹窄的冷鏈領域發(fā)力，規(guī)模有限、成本高昂。

   拼團模式之所以能夠崛起，除了社交電商紅利外，也有兩個主要原因，其一，通過集采集配的方式，規(guī)�；�地降低中間流通成本;其二，以采定產(chǎn)，減少中間流通鏈路及搬運次數(shù)。

   但生鮮一直是社區(qū)團購的短板，需要解決的并不只是高效流通成本，更需要對上下游渠道進行把控。但社區(qū)團購在終端履約多借助寶媽、社區(qū)達人、夫妻老婆店店長等社會化資源，配送服務體驗很難統(tǒng)一，存在很高運營風險。

   對比前置倉以及mini店，社區(qū)團購在未來的生鮮電商競爭中處于明顯劣勢。

   從產(chǎn)品角度來說，社區(qū)團購生鮮標品價格相對透明，渠道可替代性較強，除了前置倉、mini店等生鮮電商平臺，也面臨拼多多、聚劃算等競爭。相較之下，對于上游供應商、生產(chǎn)基地等特色農產(chǎn)品的資源整合，是社區(qū)團購最為值得探索的方向。

   總結：

   中國傳統(tǒng)零售市場需要經(jīng)過產(chǎn)地、銷地一批、二批復雜批零渠道，農貿市場依舊占據(jù)主要市場份額。但由于疫情起到類似非典對“農改超”推動作用，線下生鮮超市將進一步擴大市場份額。與此同時，受益用戶教育，生鮮電商市占率會得到顯著提升。

   從形態(tài)來看，前置倉是在生鮮即時交付上的創(chuàng)新，mini店代表了社區(qū)近場景生活消費體驗，社區(qū)團購更多則是生鮮社交電商的玩法邏輯。由于toc生鮮冷鏈市場仍很初級，生鮮供應鏈能力將是生存與否主因。

   目前生鮮電商區(qū)域性特征比較明顯，全國性生鮮供應鏈體系搭建仍需時日。也即是說，低價策略對于生鮮價格敏感性產(chǎn)品將長期有效，但成本優(yōu)勢向價格優(yōu)勢轉化仍存在較高不確定性。

   在終端渠道方面，相較于前置倉、mini店形態(tài)，“大店+小倉”模式更符合生鮮零售終極業(yè)態(tài)要求。對于生鮮零售商來說，需要通過具有正向現(xiàn)金流的前提下，進行規(guī)模化擴張，降低經(jīng)營成本，同時通過產(chǎn)品差異化競爭，獲取高于行業(yè)的利潤空間。

   大店可以幫助進行穩(wěn)定跨區(qū)域規(guī)模化復制，提供正向現(xiàn)金流，同時大店也可以強化品牌認知，輸出差異化的品牌體驗。中小型前置倉則主要幫助完成區(qū)域密度覆蓋和快速履約，二者在體驗與即時交付上互為補充。