2019年，大的行業(yè)經(jīng)濟整體焦灼，中小企業(yè)發(fā)展步履維艱，人們普遍心聲：這年頭，做什么都不容易。

　　但是還是有做的相當(dāng)成功的。企業(yè)成功的背后都有其共通性。行業(yè)雖不同，經(jīng)營法則相似。

　　作為飲品行業(yè)的佼佼者，星巴克對于實體連鎖品牌經(jīng)營來講，是個值得參考的案例。

　　從1987年的17家店，到1997年的1412家店，僅僅10年，星巴克成功完成上市，并建立了培訓(xùn)、選址、門店設(shè)計的統(tǒng)一體系。

　　或許很多人只是看到了他表面的快速發(fā)展，卻未曾了解過他背后所花費的巨大心力。

01

人員培訓(xùn)：深入人心的企業(yè)文化

　　連鎖門店的人員培訓(xùn)，集中在3個方面：管理層、店長和新員工。

　　星巴克有一套獨特的垂直化職業(yè)發(fā)展路徑，門店店長與管理層由門店員工與咖啡師晉升而來，或者是從應(yīng)屆生中招收的管培生。

星巴克有一套獨特的垂直化職業(yè)發(fā)展路徑

　　在培訓(xùn)體系中，管培生要接受 8-12 周的培訓(xùn)課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學(xué)習(xí)店面運營和人員管理的管理類課程。

　　課程培訓(xùn)結(jié)束后，管培生還必須完成一段時間的門店見習(xí)考核，大致在 9-15 個月內(nèi)成長為門店副理，帶領(lǐng)他們的培訓(xùn)師都是門店經(jīng)驗豐富的區(qū)域經(jīng)理和店長。

　　此外，星巴克不斷從外界招攬零售業(yè)精英進入其高級管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經(jīng)驗的專業(yè)人士擔(dān)任地區(qū)副總裁，來統(tǒng)籌地區(qū)發(fā)展、“移植”企業(yè)文化。

管理層統(tǒng)籌地區(qū)發(fā)展“移植”企業(yè)文化

　　而在基層員工培訓(xùn)體系上，最重要的目的是讓企業(yè)文化在新員工心底扎根，使員工充分掌握關(guān)于咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。

　　星巴克甚至在舊金山開設(shè)了專門的咖啡學(xué)校。普通的咖啡師需要接受課時總計 24 個小時的培訓(xùn)，包括咖啡的歷史知識、顧客服務(wù)、沖泡咖啡、零售技能等。

　　同時，他們需要謹記許多規(guī)則以確保產(chǎn)品遵循嚴格的標準。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在 23 秒內(nèi)取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過 20 分鐘等。

02

門店設(shè)計：兼顧體驗度、標準化和高效率

　　受制于規(guī)模和形狀，連鎖門店本身是個很不可控的龐然大物。如何兼顧體驗、標準化和高效：

　　90年代初，星巴克聘請迪士尼的門店設(shè)計師馬西負責(zé)新一代門店設(shè)計，馬西決定在星巴克的一個獨立區(qū)域不受任何人干預(yù)。

　　招聘設(shè)計師、建筑師和詩人(核心把關(guān)feel)，共同打造星巴克新門店，確保企業(yè)的統(tǒng)一風(fēng)格特色能夠體現(xiàn)在每一個門店。

設(shè)置獨立區(qū)域確保星巴克風(fēng)格

　　新的形象要求深挖掘顧客需求的標準，充分考慮顧客的感受。

　　● 視覺：選用收斂的風(fēng)格，采取茶色和柔和色調(diào)；

　　● 嗅覺：咖啡機的擺放位置，能更有利于咖啡味道對氣氛的營造；

　　● 觸覺：更天然的材料，采取暖色調(diào)和木材石材；

　　● 聽覺：推出原創(chuàng)音樂，收購音樂電臺XM。

不同的色彩和家具組合完成基本設(shè)計

　　在標準之上，編輯一套圖冊供門店參考，所有門店組件放置在新澤西倉庫，新開門店成套運送到當(dāng)?shù)兀�按照要求將各模塊組合集合。

　　這一系列措施帶來的成果是：門店建設(shè)周期從24周縮短到8周，單位成本從35萬美金下降到29萬美金。

　　1995年開始換新門店，到2000年之前開設(shè)的店鋪，成本節(jié)省1億美金。

03

選址能力：科學(xué)數(shù)據(jù)分析，專業(yè)靈活選址系統(tǒng)

　　星巴克進行門店選址時，組建了一個專業(yè)的選址團隊和一套地理信息系統(tǒng)。

　　20世紀80年代末，舒爾茨在西雅圖總部組建地產(chǎn)團隊，專門研究咖啡門店的選址。

　　據(jù)統(tǒng)計，星巴克早期門店主要分布在辦公大樓、城區(qū)或郊區(qū)的社區(qū)購物中心、機場、大學(xué)城等，其中辦公大樓（商務(wù)區(qū)域）和社區(qū)中心（購物區(qū)域）占比最高。

星巴克成立專門團隊進行選址

　　除了專業(yè)的地產(chǎn)團隊外，星巴克通過 GIS（地理信息系統(tǒng)），進行數(shù)據(jù)化分析，從而決定開店位置和營銷方式。

　　與傳統(tǒng)的地圖和 GPS 系統(tǒng)相比，GIS更像是一個數(shù)據(jù)庫，將不同來源的數(shù)據(jù)入庫并對其比較分析。

　　從而使決策者能夠全面了解車流量、消費群體分布、安全信息、商業(yè)構(gòu)成以及其他地理位置信息。

　　舉個例子，如果星巴克要在舊金山開設(shè)新門店，星巴克當(dāng)?shù)貓F隊會使用這個平臺定位出最佳門店選址。

　　選址因素包括這個門店位置附近消費者步行可達范圍內(nèi)有幾棟在建寫字樓，是否位于商業(yè)大街或者十字路口邊上，人流量是否密集等。

星巴克運用GIS系統(tǒng)多因素分析選址

　　星巴克不僅把數(shù)據(jù)分析方法用于門店選址，還會利用地理數(shù)據(jù)設(shè)定發(fā)布優(yōu)惠活動的時間與區(qū)域。

　　比如，調(diào)取氣象數(shù)據(jù)，將星冰樂的促銷時間與熱浪來襲的預(yù)測時間進行匹配。

　　星巴克在使用 GIS 和其它的數(shù)據(jù)服務(wù)時遵循一個簡單的邏輯：防止企業(yè)在不適宜的地點開店而浪費資金。

　　1994 年以后，星巴克開始嘗試更多的選址類型。

　　它在交通密集的區(qū)域開設(shè)免下車買單的特殊窗口，在超市開設(shè)售貨亭，以及飲料吧、店中店、移動攤等規(guī)模更小、更為靈活的店鋪，滿足消費者多種場景下的消費需求。

靈活選址滿足多種場景消費需求

　　富有遠見的選址能力保證了星巴克開店的 “高命中率”。直到 1997 年，星巴克成立以來開設(shè)的近 1500 家門店中，只有2家門店關(guān)閉。

總結(jié)

　　所以對于企業(yè)來說，不僅需要宏觀戰(zhàn)略，還需要對細節(jié)有極致追求，從人員匹配上、門店設(shè)計上、店鋪店址上各個方面都要仔細研究。

　　只有這樣，在前期花大精力建立和穩(wěn)固好根基，在后期才能抵擋市場的不斷沖刷與更迭，使品牌持久發(fā)力，企業(yè)長久運轉(zhuǎn)。