購物小票分析：抓住高客單顧客
時間:2011-04-14 17:43來源: 作者:劉文烽
2010-08-31 | 炮彈一炸一大片，威力不可謂不強，但如果定位不準，校驗不精，其威力可能還不如一顆就能撂倒一個的子彈。零售商都習(xí)慣了粗放的促銷模式，忘記了業(yè)內(nèi)早有了更精細的競爭方法。1990年特易購僅僅排在世界零售榜的第34名，但今天它已經(jīng)是第3名。它靠的是什么？就是對顧客行為的持續(xù)分析和對顧客需求的細致挖掘。當我們醉心于商品結(jié)構(gòu)、品類管理時，是否太過注重"商品"，而忽視了真正的價值源泉-"顧客"？
前段時間，我在英國做連鎖管理研究時，接待了來自國內(nèi)的考察團。考察團中的A連鎖企業(yè)老總提出了以下問題：
■促銷效果越來越差，怎么辦？
■客單價越來越低，單店的銷售力越來越弱，怎么辦？
■天天市調(diào)，天天打價格戰(zhàn)，但吸引來的全是貪圖便宜的流動客群，怎么辦？
■會員制上馬，結(jié)果越搞會員卡，虧得越厲害……
上述只是個別企業(yè)的現(xiàn)象嗎。。。你可能很多時候都不知道問題出在哪？！
今天，看各地到處都有新店張燈結(jié)彩，鑼鼓喧天。但財務(wù)報表顯示，許多單店贏利能力正在大幅度下滑，有一家公司的坪效下滑了30%-這還是一家優(yōu)秀連鎖店。
相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在連鎖業(yè)，很多業(yè)態(tài)的單店銷售都在下降。
最后業(yè)內(nèi)人一總結(jié)，發(fā)現(xiàn)前幾年適用的一些營銷方法、工具，現(xiàn)在大家都在用，但很多都已經(jīng)失效了。例如某店80%的銷售額來自于會員，結(jié)果發(fā)現(xiàn)會員顧客的毛利貢獻完全不如非會員的，毛利率低了2個百分點。這才知道，原來會員比誰都精，專挑便宜的買，最后導(dǎo)致連鎖店的會員卡是虧的，而且越做越虧。
有些清醒的管理者現(xiàn)在才驚醒：好像以前熟悉的"三板斧"，現(xiàn)在都不靈光了-第一板斧：老店銷售上不去，就開新店拼整體規(guī)模。但現(xiàn)在新店的銷售更加不行，促銷資源也越攤越稀薄，那些窟窿該怎么補？
第二板斧：開店玩不轉(zhuǎn)，那就降價再降價，促銷再促銷……
第三板斧：價格戰(zhàn)不行，那就來大的，調(diào)整賣場布局，"通宵改排面"……
最后沒辦法了，就嘆一聲："撐著，還是關(guān)掉，這是一個問題！"這些問題越來越普遍，根源似乎也越藏越深了。以前有什么問題，查排面、查倉庫都可以查出來，現(xiàn)在看著整整齊齊的貨架、井井有條的倉庫，你都不知道哪里出了問題！
特易購如何超過競爭對手？
我們發(fā)現(xiàn)，目前中國零售商的大部分營銷方法都屬于典型的"大炮式策略"-威力很大（當然耗費的成本也多），能影響所有顧客的行為，可謂"一打一大片"。
但管理者是否想過：是否有很多"彈片"都被浪費了？浪費的又是哪些促銷資源呢？是否促銷投入對某些顧客來說根本沒什么作用，而對于另一些顧客來說，又過于"慷慨"了？
西方連鎖企業(yè)很早就面臨著這個問題，其中，英國特易購（TESCO）在解決方面跑在了領(lǐng)先的位置。它憑借扎實深入的購物分析贏得了勝利，甚至壓制住了沃爾瑪在英國的發(fā)展勢頭（沃爾瑪收購了英國的ASDA連鎖店）。
很久以前，管理者們就發(fā)現(xiàn)：店內(nèi)的購物者可以分為很多不同的群體。但多數(shù)管理者認為分析顧客是件特別復(fù)雜的事情，因此放棄了深入關(guān)注。而特易購的成功正在于此：它做了別人想到但沒做的事，獲得了豐厚的回報。
購物小票的原理很簡單：分析購物小票，區(qū)分顧客類別，再分析顧客購買行為及特征，最后相應(yīng)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和其他營銷方式，來提升連鎖店的銷售額和毛利率。
購物小票管理有點像扎扎實實打近戰(zhàn)的步兵，他們判斷清楚一個個敵人的不同位置和行動特征，然后耐心地用子彈去一個個地消滅敵人。他們的武器沒有火炮那么大的威力，但貴在精準，而且成本低廉，用好了極其有效。
例如，在"大炮式策略"下，連鎖企業(yè)往往用大規(guī)模折扣、降價來吸引客流，但這對那些消費能力高的重點顧客沒有作用。我們通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)：部分中國連鎖店里，客單價高于80元的顧客，最關(guān)注的前三樣商品是紅酒、化妝品和熟食；而客單價低于20元的顧客最經(jīng)常購買食用油、米和主食。這下好了，如果要提升毛利率，拿紅酒或熟食的促銷活動來吸引重點顧客就行了，所費很可能比以前的促銷還要低。
比如特易購跟沃爾瑪競爭，后者采購量是大，一次訂10箱啤酒，折扣多，吸引的客流也大；前者只能訂1箱啤酒，沒多少折扣，但它更了解顧客，采購了針對高消費群體的啤酒，結(jié)果賺的錢比沃爾瑪多。
購物小票管理3A法實施購物小票管理，需要很多的技術(shù)準備和方法培育，這里介紹最根本的3A法-購物小票管理三步驟：
步驟一：對象（Aiming）
"知己知彼，百戰(zhàn)不殆"，但這簡單的道理究竟有多少人能遵循？因此第一步就是要先區(qū)分不同類型的顧客，辨明他們身上有什么不同的機會點。
步驟二：分析（Analysis）
不同類型顧客的關(guān)注點是什么？他們關(guān)注什么商品？他們被什么促銷方式所吸引？他們的購物行為有什么特征？
步驟三：行動（Action）
針對上述分析結(jié)構(gòu)，我們應(yīng)采取什么樣的行動方案？如何做才能影響顧客行為，從而最終使我們店里的銷售額提升10%，毛利提升1.5%？
我們拿一個實例來說明：
某連鎖店整理統(tǒng)計單日的購物小票，發(fā)現(xiàn)：平均來看，客單價超過80元的顧客，在數(shù)量上只占5%，但卻貢獻了40%的銷售額；客單價低于20元的顧客，在數(shù)量上占了75%，卻只貢獻了20%的銷售額。從毛利率數(shù)據(jù)看，前者平均貢獻22%，后者平均貢獻7%，前者是后者的整整3倍！
我們看看該連鎖店的歷史購物小票數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)：今年的80元顧客數(shù)量要比去年少，而20元顧客要比去年多-怪不得業(yè)績指標都在下滑！
其實，我們已經(jīng)看出：這家連鎖店只要能提升1%的80元顧客數(shù)量，就可以帶來8%的銷售額增長（40%÷5）。
80元顧客有什么購物特性呢？怎么分析呢？
你可以做問卷調(diào)研，但風(fēng)險很大，因為絕大多數(shù)顧客進了店，自己都不知道最終會買什么，他怎么給你填出一張準確的問卷呢？
我們還是要靠購物小票來分析。
這種分析有很多角度，"購買時段"分析是其中之一。例如，統(tǒng)計該連鎖店的購物小票發(fā)現(xiàn)，他們平時特別關(guān)注的兩個高峰期-午餐前和晚餐前，其實是20元顧客的兩個購買高峰，峰值頂點分別為10:30及16:30。而另外一個小高峰，也就是19:30左右的那個時段，這才是80元顧客購買高峰期。
現(xiàn)在，你該采取什么行動呢？你應(yīng)該把促銷資源的分配比例往哪個時段傾斜呢？相信你已經(jīng)有了結(jié)論。希望有機會和大家進行更詳細的討論。 | |
------分隔線----------------------------
------分隔線----------------------------
|
