與王峻濤不同的是，萬佳“締造者”徐剛稱自己做老板的愿望不是很強(qiáng)烈；雖然興萬家的注冊資本占去了70%，徐剛依然稱自己只是“經(jīng)理人”。

　　“我作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，過去是，現(xiàn)在是，將來還是�！�2003年1月，離開華潤萬佳之后的徐剛曾這樣對外界聲明。

　　“我依然是個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，過去是，現(xiàn)在還算是�！睍r(shí)隔一年之后，面對記者，這一次徐剛沒有說“將來還是”。

　　這是否意味著徐剛“職業(yè)經(jīng)理人”情結(jié)即將終結(jié)？

　　其實(shí)，徐剛重出江湖所做的路徑選擇已經(jīng)給出了答案。他離開華潤萬佳以后，邀請他出山的人可以說是“絡(luò)繹不絕”。這是一個(gè)行業(yè)領(lǐng)軍人物的天然號召力。徐剛自己開玩笑說：當(dāng)時(shí)把自己的路子限制得很窄，第一不想到國營企業(yè)里面去，第二不想到外資企業(yè)去，第三不想到私營企業(yè)里面去。記者也笑了：然后只有自己創(chuàng)業(yè)一條路了。

　　意外踏上創(chuàng)業(yè)路

　　徐剛的很多東西都是零售業(yè)給他的，比如聲名；徐剛也給了中國零售業(yè)很多，比如在中國最早和跨國零售巨頭沃爾瑪貼身而戰(zhàn)，“并贏得沃爾瑪?shù)淖鹁础薄Ｔ谥袊�零售業(yè)面臨全面開放的大背景下，這些經(jīng)驗(yàn)顯得彌足珍貴。

　　但做零售并不是他的初衷。

　　1994年春天，王石盛情邀請他去管理成立于1991年2月的萬佳百貨時(shí)，他有著諸多的不情愿。“一是由于當(dāng)時(shí)對這個(gè)行業(yè)根本不了解，二是做外貿(mào)做了這么多年，輕車熟路，還是希望將來在外貿(mào)上能有進(jìn)一步的發(fā)展�！痹谌f科負(fù)責(zé)整個(gè)外貿(mào)工作的徐剛顯然不樂意去接手一個(gè)瀕臨倒閉的爛攤子。

　　“盛情難卻�！笔苊�于危難之中的徐剛出任萬佳百貨董事長，就這樣“一個(gè)不留神”開始了人生的第一次創(chuàng)業(yè)，從此也將自己的命運(yùn)和零售扭結(jié)在一起。

　　徐剛給萬佳帶來了什么？除了那個(gè)現(xiàn)在仍在很多城市里被克隆著的“超市中有百貨，百貨中有超市”的“萬佳模式”，還有驚人的業(yè)績。最能說明問題的是兩個(gè)數(shù)據(jù)的對比：徐剛接手時(shí)的萬佳虧損3000萬，而2001年華潤收購萬佳時(shí)，萬佳作價(jià)6.3億，萬科出讓萬佳72%權(quán)益獲得資金4.57億。六年時(shí)間，徐剛就讓一個(gè)“我不認(rèn)識你、你不屬于我”的虧損企業(yè)脫胎換骨，在沃爾瑪、家樂福等跨國巨頭的“圍剿”之下，做到了銷售額廣東省零售業(yè)的首位。無怪乎有人稱之為“中國零售業(yè)的奇跡”。

　　“一晃十年了”，坐在新的企業(yè)興萬家的董事長辦公室的徐剛，說起原來凝聚了他的夢想、激情和艱苦奮斗的萬佳，多了一份理性，少了去年離去時(shí)的那份沉重。

　　“萬佳十年，從一個(gè)門外漢，到比較了解這個(gè)行業(yè)，再到在中國連鎖業(yè)界小有名氣”，徐剛覺得這么多年是資本給了他這個(gè)機(jī)會(huì)。

　　“最后的離開我沒有過于傷心”，這不是個(gè)人意志所能決定的。兩家企業(yè)在戰(zhàn)略、文化上的確存在著比較大的差異，在并購中產(chǎn)生了劇烈的碰撞。徐剛說自己個(gè)人很多的想法、抱負(fù)難以施展，平時(shí)大量的時(shí)間和精力用于會(huì)議學(xué)習(xí)，處理復(fù)雜的人際關(guān)系，在這種情況下，覺得還是離開的好。而這也是資本和經(jīng)理人碰撞的一種必然結(jié)局。

　　“我一直認(rèn)為做得好是應(yīng)該的，企業(yè)不是你的�！毙靹倢ψ约阂恢倍加兄�十分清晰的定位：職業(yè)經(jīng)理人。

　　另起爐灶

　　如果說十年前的第一次創(chuàng)業(yè)對于徐剛來說是一次偶然，但離開華潤萬佳以后，創(chuàng)辦“興萬家”，則要“主動(dòng)得多�！�

　　“對我們這樣原來靠拿工資生存的職業(yè)經(jīng)理人來講，要?jiǎng)?chuàng)業(yè)最缺的是資金。尤其對零售這個(gè)資金投入比較大的行業(yè)來說。”徐剛并不忌諱資本。他說，創(chuàng)業(yè)的初始應(yīng)該想著怎樣去尋求更多資金的支持，而不是想著怎么去做企業(yè)的股東。

　　領(lǐng)教了資本“壞脾氣”的徐剛，這一次是“主動(dòng)”地去尋找和選擇一些與自己志同道合的股東。“道不同不相為謀�！痹谛靹偪磥�，股東一定要對這個(gè)行業(yè)有很深的了解，而且這種了解是建立在一致的理解之上的，雙方不能存在太大的方向性差異；其次是在文化價(jià)值觀上沒有根本的沖突，企業(yè)文化必須是一種績效文化。符合了這兩個(gè)條件，才能夠坐到一起協(xié)商下一步合作的可能。

　　無疑，正是和華潤在零售業(yè)發(fā)展道路上認(rèn)識的不一致以及并購后的文化整合之痛兩方面的原因，讓徐剛最終選擇了從華潤萬佳的悲情而去。他把這兩條作為最基本的前提足見心傷之深。

　　對于一個(gè)“振臂一呼應(yīng)者云集”的風(fēng)云人物而言，組建一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)似乎應(yīng)該是水到渠成的事情。記者發(fā)現(xiàn)，興萬家高層基本上都來自原萬佳的原班人馬。包括原華潤萬佳采購部經(jīng)理何建元、人力資源部經(jīng)理李衛(wèi)東、財(cái)務(wù)部總經(jīng)理羅瓊等。事實(shí)上，興萬家總共70人左右的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里，90%都是原來的萬佳老員工。無疑，已經(jīng)磨合了至少6年的默契，是這個(gè)曾被業(yè)界稱之為“比較專業(yè)、有魄力、了解市場、有創(chuàng)新精神”的團(tuán)隊(duì)的最大優(yōu)勢。

　　除了團(tuán)隊(duì)，興萬家到底還有多少萬佳的影子？徐剛說：我試圖有意識地?cái)[脫過去，不要想過去，現(xiàn)在是一個(gè)全新的開始。

　　從“大”到“小”的陣痛

　　2003年8月28日，站在位于深圳市鬧市區(qū)紅荔西路魯班大廈門前的徐剛意氣風(fēng)發(fā)。這一天，他“重出江湖”后的第一家店開張，這是一家營業(yè)面積近5000平方米的綜合超市。

　　當(dāng)他把剪刀向那段紅色的綢緞上劃去的時(shí)候，他很清醒地知道身后的這家店再也不是那個(gè)銷售額90多億，員工接近2萬人的萬佳了，而是他選擇的又一次從頭開始，是目前僅有的一家店。

　　既然是從頭開始，繼續(xù)沿用原來華潤萬佳的“做中國最大超市”的戰(zhàn)略顯然不合時(shí)宜�！拔覀円�做中國最好的超市�！毙靹傉f。而他眼中所謂的“中國最好”，主要是指經(jīng)營業(yè)績。

　　而完成從最大到最好的轉(zhuǎn)變，不僅表現(xiàn)在戰(zhàn)略布局上，“在戰(zhàn)略的執(zhí)行以及具體運(yùn)營上，也是一個(gè)洗腦的過程�！毙靹傉f。興萬家的業(yè)務(wù)流程不同于原來的萬佳。原來的萬佳是以部門職能為導(dǎo)向，現(xiàn)在是快速響應(yīng)消費(fèi)者需求而倒推回來的一種執(zhí)行過程。

　　在這個(gè)過程中要積極引導(dǎo)員工在思想上轉(zhuǎn)個(gè)大彎。比如說開一個(gè)新店，到底應(yīng)該配多少種商品？原來的做法是參考同業(yè)的結(jié)構(gòu)，商品越多越好。興萬家則是全部依據(jù)市場調(diào)查，來決定商品的種類和數(shù)量。前期要做大量的調(diào)查研究，工作量很大，非常繁瑣。對此很多員工就曾想不通：何不照方抓藥？何必多此一舉？

　　不僅在企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)業(yè)一年里，徐剛從外部也深深感到了從一個(gè)大企業(yè)到一個(gè)創(chuàng)業(yè)型小公司的轉(zhuǎn)型之痛：供貨商的支持度不如原來大了，商品的價(jià)格制定不如原來那么從容了，促銷的力度也顯然不比從前。

　　“當(dāng)然，從大到小，哪能那么容易就適應(yīng)？思維的慣性太大了�！笨磥�，要完全按照新的戰(zhàn)略和營運(yùn)機(jī)制運(yùn)行需要時(shí)間與耐心，徐剛必須與他們賽跑。

　　資本的節(jié)奏

　　作為職業(yè)經(jīng)理人，為企業(yè)尋找一個(gè)強(qiáng)有力的資本支持盡快把企業(yè)做大，是最樸素不過的愿望。但如何才能把握好融資的節(jié)奏，如何控制好資本的力量，無疑是關(guān)乎企業(yè)和經(jīng)理人命運(yùn)的大事。

　　徐剛也不例外，他也曾希望能借助資本的力量實(shí)現(xiàn)騰飛。在萬佳時(shí)，他一直在推進(jìn)萬佳從萬科分拆上市的進(jìn)程。但隨著華潤收購萬科11.7%的股份，成為萬科第一大股東，萬佳的上市之路基本上即被封堵。因?yàn)槟腹�司股東里面有零售業(yè)，存在同業(yè)競爭的障礙。這時(shí)徐剛便轉(zhuǎn)而希望為萬佳選擇一個(gè)實(shí)力雄厚、背景比較好的母公司，作為與國際接軌的國際性大集團(tuán)，華潤無疑是個(gè)不錯(cuò)的選擇。當(dāng)整合后的華潤萬佳提出“四個(gè)五工程”(用5年的時(shí)間，在零售業(yè)務(wù)上投資人民幣50億元，到2006年實(shí)現(xiàn)年?duì)I業(yè)額500億元，投資回報(bào)率10%，達(dá)到年度利潤5億元的目標(biāo))的時(shí)候，徐剛曾以為騰飛的時(shí)機(jī)到了。

　　然而，“華潤進(jìn)入萬佳不是一個(gè)非常合適的時(shí)機(jī)�！狈此己蟮男靹傉f。從資金的角度來看，當(dāng)時(shí)萬佳有3億左右的現(xiàn)金流，每年還在工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行有10個(gè)億的授信額度，可是萬佳從來沒有用過。因此，從當(dāng)時(shí)的情況看，并不是很需要借助外部的資金。

　　實(shí)際上，從2001年10月份華潤并購萬佳到徐剛2003年1月離開，這一年多時(shí)間里，華潤并沒有向華潤萬佳注入什么資金，給予一定的支持。反而是萬佳不斷地開新店，并支持華東、華北華潤開新店�！暗轿译x開時(shí)(銀行的授信額度)已經(jīng)用了8個(gè)億了�！毙靹傉f。

　　而這是不是資本的有意為之，人們不得而知。但作為一個(gè)教訓(xùn)，在新的企業(yè)里面如何避免這種不合時(shí)宜的融資再次發(fā)生？徐剛說：融資一定要基于自己的愿景，你是要做排名第一的企業(yè)，還是做最好的企業(yè)？如果要定位在最大的企業(yè)，需要的資金量就很多，需要急速擴(kuò)張；如果定位在最好的，那么融資就不會(huì)那么迫切。而眼下，徐剛認(rèn)為定位為“最好”才是符合零售業(yè)目前核心價(jià)值的。只要每開一家店，現(xiàn)金流都是正的，這樣穩(wěn)扎穩(wěn)打，才能持續(xù)健康發(fā)展。超常規(guī)的企業(yè)發(fā)展是不合適的，企業(yè)的融資也是一樣。

　　身份依然迷離

　　是職業(yè)經(jīng)理人，還是老板？

　　對這個(gè)問題，45歲的徐剛很是矜持：“還是稱我職業(yè)經(jīng)理人吧�！�

　　但深圳工商局羅湖分局的登記注冊顯示：深圳市興萬家商業(yè)發(fā)展有限公司，注冊資本1000萬元，股東為徐剛和黎曉林，出資比例分別為70%和30%，法定代表人和總經(jīng)理均為徐剛，而董事成員除徐剛外，還有李衛(wèi)東、閆文理以及王京、鄒進(jìn)生。

　　“僅是代持，我們的股東不愿意出面而已。在我們的投資者眼里，注冊資本和營運(yùn)資本也不是一個(gè)概念�！毙靹傂ΨQ：如果一年以后記者有興趣再來，到時(shí)營業(yè)執(zhí)照上的股東名單可能就會(huì)有變化。

　　“您變成了小股東？”

　　“我根本就不是股東�！毙靹傇俅涡α�。

　　“那就是和在萬科時(shí)一樣的職業(yè)經(jīng)理人？”

　　“目前，我們僅僅是剛對高層管理者實(shí)施了期權(quán)制度，在某個(gè)將來變成股權(quán)。我們的愿景是通過努力成為這個(gè)公司的股東，以后有了股權(quán)，成為這個(gè)公司的經(jīng)營者和管理者，擁有雙重身份和自己相應(yīng)的權(quán)益�！�