CARTIER全球總裁Bernard Fornas曾說，在一個(gè)世紀(jì)之前，你必須是一個(gè)國王或者貴族才能夠有足夠的錢買得起CARTIER，而在今天，你是企業(yè)家、是牙醫(yī)、是律師，哪怕你是大公司的一個(gè)行政人員，也有可能買得起CARTIER。

    這段話在奢侈品業(yè)內(nèi)流傳甚廣，因?yàn)檫@真實(shí)地反映了一個(gè)趨勢，那些高不可攀的奢侈品牌，正“飛入尋常百姓家”。

    當(dāng)一個(gè)個(gè)家族經(jīng)營的手工作坊，被流水生產(chǎn)線和商業(yè)運(yùn)作所操控，奢侈品賴以立身的小眾化顧客群、手工精致做工、高端的客戶體驗(yàn)逐一失去，越來越多的奢侈品牌，似乎只剩下價(jià)格上的“奢侈”。

    當(dāng)家族遇到商業(yè)集團(tuán)

    在歐美，奢侈品牌沒落，被人歸咎于商業(yè)集團(tuán)的介入。

    最典型的代表， LVMH集團(tuán)。從1987年到2011年，LVMH集團(tuán)進(jìn)行了60多項(xiàng)收購，持股了74家奢侈品公司。這些奢侈品牌中，很多都是以手工制作起家，以歷史悠久而聞名。然而，商業(yè)化運(yùn)作的核心卻是規(guī)�；�生產(chǎn)及銷售。

    客觀地說，商業(yè)化運(yùn)作曾經(jīng)讓很多步履艱難的家族品牌重獲新生。

    例如，女裝品牌Celine，從上世紀(jì)80年代起，就保持著創(chuàng)始人賽琳-薇琵娜(Celine Vipiana)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，其丈夫負(fù)責(zé)賬務(wù)的典型的家族品牌運(yùn)營模式。1987年時(shí)，Celine每年的營業(yè)額只有2000萬美元左右，利潤大約有500萬美元。

    但在LVMH接手前的1996年，不再適應(yīng)市場的Celine，虧損額已達(dá)1600萬美元。此后，LVMH逐步讓品牌的創(chuàng)始人和管理者出局，并采用了完全不同的經(jīng)營模式讓Celine起死回生。那就是：先挖掘出可供包裝的歷史--- Celine品牌在1945年就已出現(xiàn);然后將Celine的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)由服裝為主改成以皮具為主，因?yàn)槔麧櫢��?最后，是將產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售周期從原先的幾個(gè)月縮短為幾周。

    這些轉(zhuǎn)變后來被總結(jié)為“LV整合法則”，包括LV、GUCCI都因此而走出困境。

    在收購的同時(shí)，LVMH集團(tuán)也賣掉了48個(gè)品牌，其衡量標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)，那就是盈利潛力。

    與LVMH齊名的GUCCI集團(tuán)，2004年在引入原聯(lián)合利華總裁Robert Polet擔(dān)任CEO時(shí)，公開表示希望向消費(fèi)者傳達(dá)“輕松愉快、可觸摸、可抵達(dá)的品牌形象”。這在奢侈品行業(yè)內(nèi)，被認(rèn)為開啟了奢侈品的資本時(shí)代，就是以逐利為品牌管理的核心。

    在消費(fèi)者之中，這樣的轉(zhuǎn)變備受質(zhì)疑。“西方對奢侈品的傳統(tǒng)概念，就是小眾的，有歷史文化內(nèi)涵的，少而精的，手工定制的。流水線生產(chǎn)肯定與之矛盾�！鄙虾８豢退辜瘓F(tuán)CEO陸強(qiáng)告訴《望東方周刊》，這樣的變化有得有失，得到的是更大的市場和更高的利潤，失去的則是品牌的忠誠顧客和高端用戶，而后者正是奢侈品牌維系的生命線。

    “奢侈品具有非常強(qiáng)的示范效應(yīng)，如果回到十幾、二十幾年前，你去歐美的奢侈品專賣店，店員很可能會詢問你的身份和職業(yè)，然后說，對不起，我們的東西不能賣給你，因?yàn)槟悴皇俏覀兊哪繕?biāo)客戶群�！标憦�(qiáng)說，這樣的高姿態(tài)，對奢侈品百年來始終維護(hù)高高在上的姿態(tài)功不可沒。

    沒落的豪門

    美國評論家Dana Thomas在其《Deluxe: How Luxury Lost Its Luster》一書說，所謂奢侈品，最初的定位是向能夠負(fù)擔(dān)得起的少數(shù)人，提供的最精美的手工制品。所以，如今“大量生產(chǎn)的奢侈品”本身就是個(gè)矛盾的產(chǎn)物。

    在Dana Thomas看來，如今的奢侈品行業(yè)，已經(jīng)“不是生產(chǎn)真正奢侈的商品，而是要在削減成本的同時(shí)假裝質(zhì)量能夠繼續(xù)保持上乘。”例如，LV皮具早就不是手工生產(chǎn)而是大批量流水線產(chǎn)品，BURBERRY有很多產(chǎn)品都是在中國生產(chǎn)。只有愛馬仕，還是堅(jiān)持在法國手工原產(chǎn)。“如果一個(gè)奢侈品，失掉它賴以生存的手工、原產(chǎn)地等情感因素，它的核心價(jià)值便失去�！�

    2011年3月，以43億歐元的代價(jià)，LVMH集團(tuán)收購了全球第三大珠寶品牌BVLGARI。這項(xiàng)LV近10年來最大的收購案，以曾多次宣稱“給多少錢都不賣”的BVLGARI妥協(xié)而告終，卻引發(fā)了時(shí)尚界一次規(guī)模巨大的討論。

    在一些社交網(wǎng)站上，很多BVLGARI的客戶都在說，當(dāng)流水線作業(yè)取代作坊和工匠，Bvlgari還是原來的BVLGARI嗎?”

    “BVLGARI當(dāng)年也宣稱過‘給多少錢’都不賣。家族式經(jīng)營畢竟已經(jīng)落后了，當(dāng)生存甚至虧本的壓力越來越大，品牌又如何堅(jiān)持傳統(tǒng)的那一套?”浙江一家奢侈品代理公司的老板郭偉告訴《望東方周刊》，而且，隨著奢侈品商業(yè)集團(tuán)的日益壯大，越來越多高端的奢侈品牌會成為商業(yè)化的俘虜。

    以LVMH集團(tuán)為例，該集團(tuán)旗下有50多個(gè)奢侈品牌，其中最核心的品牌就是LV，LV是LVMH集團(tuán)資金投入最多的一個(gè)品牌，也是集團(tuán)最賺錢的品牌。一定意義上，LV支撐了LVMH的發(fā)展，集團(tuán)用LV賺來的錢，再去扶植其他賠錢但足以抬高集團(tuán)身份和有商業(yè)潛力的品牌。

    “一個(gè)奢侈品集團(tuán)，必須擁有賺錢的品牌，但也必須擁有代表最高端身份的品牌。隨著平民化的加快，LV已經(jīng)越來越不能滿足后一個(gè)要求�！标憦�(qiáng)說，對奢侈品商業(yè)集團(tuán)來說，再直接收購一個(gè)成熟的品牌，顯然更加務(wù)實(shí)�！叭绻麗垴R仕被成功收購，那就又會重復(fù)LV現(xiàn)在的路線，這其實(shí)是一個(gè)循環(huán)�！�

    大眾化的背后

    并不是所有奢侈品牌都排斥商業(yè)化。這從奢侈品牌雄心勃勃的全球擴(kuò)張計(jì)劃中就可見一斑。例如，PRADA就計(jì)劃在2013年底將零售店數(shù)量擴(kuò)大到550家，截至2011年9月，其店鋪總數(shù)為358家。

    “如果店面增加一倍，供貨量也要相應(yīng)增加。所以，大幅擴(kuò)張必然伴隨著流水化生產(chǎn)�！标憦�(qiáng)說。

    大多數(shù)奢侈品牌在面對中國二三線市場的時(shí)候，大多選擇了粗放擴(kuò)張的道路，“從這些品牌的擴(kuò)張速度和服務(wù)上，很容易就可以看出，他們就是以撈快錢為目的，這意味著最快3年之后，就會有奢侈品牌出現(xiàn)‘品牌死亡’�！睔W陽坤對《望東方周刊》說。

    對于奢侈品牌因大眾化而沒落，BOTTEGA VENETA中國區(qū)總裁高峰有不同看法。 “就連一直堅(jiān)持手工制作的愛馬仕，內(nèi)部也進(jìn)行過要不要推出更‘親民’的產(chǎn)品的討論，而且這種討論已經(jīng)持續(xù)了100多年�！备叻逭f，從奢侈品牌的角度上看，“大眾化”的核心是如何與更年輕的、未來的潛在主力客戶群更早進(jìn)行溝通。

    高峰說，商業(yè)化運(yùn)作，對奢侈品牌的傳統(tǒng)也并非都是副作用，“有錢了，才有實(shí)力把手工、定制的那部分最高端業(yè)務(wù)維護(hù)并發(fā)揚(yáng)光大。”

    高峰曾于2004年至2008年擔(dān)任愛馬仕中國商務(wù)總監(jiān)，創(chuàng)立起愛馬仕在中國的銷售網(wǎng)絡(luò)。但他也承認(rèn)，奢侈品牌培養(yǎng)年輕客戶群的行為，還存在著嚴(yán)格、謹(jǐn)慎的過程，“針對的一定是今后能成為忠誠客戶的那一群人，而不是只要負(fù)擔(dān)得起這個(gè)價(jià)格的人就行�！�