反奢侈品商業(yè)悖論

　　僅僅只用了2009年一年時(shí)間，弗蘭克福就用漂亮業(yè)績(jī)回報(bào)了投資者。在解釋何以能夠抵御金融危機(jī)下消費(fèi)者信心的下降、市場(chǎng)低迷的時(shí)候，弗蘭克福表示：“我們所取得的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)凸顯了Coach靈活經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的能力�！�

　　所謂“靈活經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的能力”具體內(nèi)容是什么?是如何運(yùn)用于實(shí)戰(zhàn)的?

　　在弗蘭克福的戰(zhàn)略中，不是采取裁員、節(jié)約成本、關(guān)閉店鋪等這些保守做法，而是打破奢侈品這種特殊產(chǎn)業(yè)的商業(yè)悖論。

　　由歐洲開創(chuàng)的奢侈品商業(yè)中，一直存在著百年不變的傳統(tǒng)意識(shí)。就是奢侈品設(shè)計(jì)和銷售，完全不顧消費(fèi)需求，而商品款式奉行按一年四季出新款原則，且拒絕批量生產(chǎn)和創(chuàng)新，堅(jiān)持物稀價(jià)貴，并僅以富裕階層為最終消費(fèi)對(duì)象。但金融風(fēng)暴來了，原來龐大的奢侈品消費(fèi)群的荷包干癟，直接打擊到全球奢侈品公司的利益。

　　消費(fèi)群過窄、不關(guān)注消費(fèi)者需求—這是弗蘭克福最反感的歐洲奢侈品經(jīng)營(yíng)之道。在他看來，不僅要堅(jiān)持打破該商業(yè)悖論，而且更要堅(jiān)持Coach在美國(guó)本土曾經(jīng)超越LV的做法。

　　弗蘭克福反奢侈品商業(yè)悖論有三個(gè)關(guān)鍵做法：

　　其一，和“設(shè)計(jì)引導(dǎo)消費(fèi)”相反，生產(chǎn)完全按照“消費(fèi)引導(dǎo)設(shè)計(jì)”;其二，和按四季出新款相反，打破季節(jié)限制，每月投放新款以刺激消費(fèi);其三，和堅(jiān)持原廠生產(chǎn)不同，將供應(yīng)鏈配置到發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)，降低采購成本，加快市場(chǎng)供應(yīng)。

　　就消費(fèi)引導(dǎo)設(shè)計(jì)而論，Coach在金融危機(jī)中推行的Poppy系列最具代表性。弗蘭克福的解釋是：“金融危機(jī)中，很多人產(chǎn)生了悲觀、消極的情緒，而Poppy產(chǎn)品顏色跳躍，印花涂鴉是它的特色，并將目標(biāo)人群鎖定在16～25歲，但同樣刺激了25～45歲的職業(yè)女性。”

　　實(shí)際上，Poppy系列的市場(chǎng)功效在于兩處：一是抓住消費(fèi)群心理需求，進(jìn)行色彩營(yíng)銷;二是由于該產(chǎn)品的年輕化設(shè)計(jì)，從而將手袋平均銷售價(jià)格由325美元降到了260美元，刺激了消費(fèi)。

　　弗蘭克福認(rèn)為，Poppy系列是一個(gè)在金融危機(jī)中對(duì)人具有“療效”的產(chǎn)品，“因?yàn)�，看到它的人，就是�?huì)心一笑�！备ヌm克福表示：“過去6個(gè)月，Poppy產(chǎn)品成為公司重要的收入平臺(tái)，全球增長(zhǎng)12％～13％，目前已占整個(gè)產(chǎn)品體系的20％左右，趨勢(shì)非常強(qiáng)勁。”

　　而就每月投放新款而言，弗蘭克福提到了公司有一個(gè)被稱為“消費(fèi)者研究”的項(xiàng)目。

　　“消費(fèi)者研究”實(shí)際是Coach的經(jīng)營(yíng)核心，主要任務(wù)是對(duì)消費(fèi)者行為進(jìn)行分析，以最后判斷出目標(biāo)女性的需求，從而提供弗蘭克福和他的團(tuán)隊(duì)決策。實(shí)際上，反奢侈品常規(guī)商業(yè)的每月新款投放，即來源于“消費(fèi)者研究”的報(bào)告。

　　“每月新款投放，實(shí)際與消費(fèi)者光顧的頻率基本同步。這種做法成為過去10年收入增長(zhǎng)的重要原因�！备ヌm克福表示。

　　另外，將供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移，弗蘭克福認(rèn)為這是控制成本、加快公司運(yùn)營(yíng)節(jié)奏的全球化趨勢(shì)�！翱紤]到我們的產(chǎn)品線更新速度不斷加快，我們加大了從新的國(guó)家采購面料的力度，如從位于中國(guó)和印度的紡織工廠進(jìn)行采購，此舉讓我們?cè)诮档统杀镜耐瑫r(shí)也加快了市場(chǎng)供應(yīng)的速度。”弗蘭克福表示，Coach目前已在超過11個(gè)國(guó)家有生產(chǎn)基地。

　　“日本模式”移植到中國(guó)

　　就全球業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)而言，改變北美市場(chǎng)獨(dú)大的現(xiàn)狀，是弗蘭克福接下來的努力方向。

　　Coach全球的收入實(shí)際上70％來自北美市場(chǎng)，此外，惟一可提供貢獻(xiàn)的是日本市場(chǎng)，其產(chǎn)品在該市場(chǎng)已突破15％市場(chǎng)份額。能否將“日本模式”移植到更多的市場(chǎng)，這是弗蘭克福最迫切的事情。

　　無疑，作為全球第二大奢侈品消費(fèi)國(guó)—中國(guó)，其奢侈品消費(fèi)總額達(dá)94億美元，全球占有率27.5％(截至2009年12月)的巨大市場(chǎng)量，是弗蘭克福的夢(mèng)想之地。但如何去挑戰(zhàn)?

　　弗蘭克福的辦法就是，將“日本模式”移植到中國(guó)。而Coach的“日本模式”就是，先扶植代理商，等到代理商做強(qiáng)、做大，然后出資收購，最后掌握經(jīng)營(yíng)控制權(quán)。在中國(guó)，弗蘭克福已經(jīng)在2009年4月從香港代理商俊思集團(tuán)手上回購了大陸業(yè)務(wù)權(quán)，從而為自己獨(dú)立運(yùn)營(yíng)鋪平了道路。很顯然，對(duì)于過去Coach在中國(guó)僅有的3％奢侈品市場(chǎng)份額，弗蘭克福并不滿意，他為Coach在中國(guó)制定了一個(gè)目標(biāo)：要在未來數(shù)年內(nèi)，將3％增長(zhǎng)為10％，并進(jìn)入前3位。同時(shí)要求Coach截止2013財(cái)年增開50家旗艦店。

　　現(xiàn)在，Coach中國(guó)公司在等待了一年半時(shí)間后，終于在上海最繁華的淮海路上覓到一塊寶地，其旗艦店規(guī)模也超過Coach在日本任何一家門店。弗蘭克福野心不小。

　　“接下來，我們將率先在歐洲奢侈品的中心法國(guó)巴黎開店，時(shí)間是6月，之后12個(gè)月里，也將進(jìn)入西班牙、英國(guó)，未來計(jì)劃是在歐洲開設(shè)13家門店。”弗蘭克福并不甘心10年前在歐洲的失敗。

　　這一次再進(jìn)歐洲不只是弗蘭克福要證明Coach的價(jià)值，而更重要的是，和布局亞洲市場(chǎng)一樣，歐洲市場(chǎng)是Coach全球戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整的又一個(gè)重點(diǎn)�，F(xiàn)在的弗蘭克福相信，對(duì)于從經(jīng)濟(jì)危機(jī)中緩慢恢復(fù)的歐洲，“唾手可得的奢侈品”應(yīng)該是容易被大眾接受的。