物美引資2億美元欲回歸A股
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2009年8月12日下午，港交所創(chuàng)業(yè)板上市的物美商業(yè)在港發(fā)布公告稱(chēng)，物美商業(yè)與TPG（美國(guó)德克薩斯州太平洋投資集團(tuán)）帶領(lǐng)的包括弘毅投資及聯(lián)想控股在內(nèi)的投資團(tuán)達(dá) 成協(xié)議，將引入投資團(tuán)共約2億美元的戰(zhàn)略性投資。物美商業(yè)CFO徐瑩稱(chēng)，不排除借殼A股公司新華百貨上市的可能。 入選理由：作為京城零售企業(yè)的代表，物美正在通過(guò)改善資金鏈、引入投資謀求回歸A股、并購(gòu)前行等一步步行動(dòng)來(lái)構(gòu)建自己的宏偉藍(lán)圖。
區(qū)域大哥的位置顯然已無(wú)法滿(mǎn)足物美“龐大”的身軀，物美要全面走向全國(guó)，構(gòu)建屬于自己的“零售帝國(guó)”，完成“建企大業(yè)”的新戰(zhàn)略，這一切，?都離不開(kāi)一個(gè)字，錢(qián)。
此次成功引資，近可以增加完成對(duì)“江蘇時(shí)代零售”成功并購(gòu)的砝碼，遠(yuǎn)可以繼續(xù)加快自己的區(qū)域拓展、迅速占領(lǐng)新市場(chǎng)、并為回歸A股積蓄力量。
聯(lián)華4.92億合并華聯(lián)
百聯(lián)整合駛向縱深
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2009年9月2日，聯(lián)華超市在香港聯(lián)交所發(fā)布公告稱(chēng)，該公司以約4.92億元人民幣收購(gòu)華聯(lián)超市即日獲股東大會(huì)通過(guò)。公告顯示，參加股東大會(huì)的股東及股東的授權(quán)委托， 贊成此收購(gòu)案的已投票股東達(dá)99.43%。
入選理由：作為百聯(lián)集團(tuán)三大主力業(yè)務(wù)之一，超商板塊的門(mén)店總數(shù)幾乎占了百聯(lián)集團(tuán)門(mén)店數(shù)的80％。
隨著聯(lián)華和華聯(lián)的合并，百聯(lián)超商板塊以聯(lián)華超市公司為資本運(yùn)作平臺(tái)的業(yè)務(wù)整合有望全面啟動(dòng)，這對(duì)于上海國(guó)有商業(yè)連鎖業(yè)消除重復(fù)競(jìng)爭(zhēng)，整合資源，做大做強(qiáng)有著積 極的意義。
聯(lián)華收購(gòu)華聯(lián)，只是“萬(wàn)里長(zhǎng)征走完了第一步”。隨著聯(lián)華、華聯(lián)的合并，真正的資源整合、重組優(yōu)化工作才剛剛開(kāi)始，也只有使整個(gè)百聯(lián)旗下的超商各板塊達(dá)到資源的 優(yōu)化配置，百聯(lián)集團(tuán)也才真正能夠擔(dān)當(dāng)起中國(guó)連鎖業(yè)的一面大旗。
晶眾家樂(lè)變民生家樂(lè)
西安本土超市謝幕
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截至2009年7月26日，西安晶眾家樂(lè)超市改換門(mén)庭的行動(dòng)基本結(jié)束，“晶眾家樂(lè)”的招牌悉數(shù)換成了“民生家樂(lè)”。晶眾家樂(lè)超市是最后一家被卷入西安超市業(yè)態(tài)并購(gòu)重 組的本土大型超市。 入選理由：從年初開(kāi)始的購(gòu)寶收購(gòu)海星、愛(ài)家易主華潤(rùn)，到現(xiàn)在晶眾家樂(lè)的“易幟”，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊下，陜西本土超市似乎對(duì)“被收購(gòu)”更感興趣。
曾有篇“山西再無(wú)煤老板”的報(bào)道，讓人不得不聯(lián)想起“西安是否還有本土大超市”。從現(xiàn)在的態(tài)勢(shì)來(lái)看，晶眾家樂(lè)的出售已將這一猜想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。隨著內(nèi)外資連鎖零售 巨頭的加速拓展，作為西北區(qū)域的商貿(mào)重鎮(zhèn)，西安本土超市的生存相對(duì)來(lái)說(shuō)更為尷尬，沒(méi)有足夠強(qiáng)的實(shí)力和走出去的雄心，也沒(méi)有區(qū)域聯(lián)合起來(lái)做強(qiáng)的打算，如果有一家企業(yè) 被收購(gòu)，也就很容易造成其他企業(yè)的不得不“跟進(jìn)”�；蛟S這也是西安本土大型超市的宿命，也算是一種“悲哀”吧。
唐駿操刀福建新華都
力推“魔鬼激勵(lì)”
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2009年6月23日，一紙涉及678名員工的股權(quán)激勵(lì)方案將新華都送至風(fēng)口浪尖，這660萬(wàn)份股票期權(quán)上至總經(jīng)理下至門(mén)店采購(gòu)助理堪稱(chēng)“全員持股”，且要求考核期內(nèi)的主 營(yíng)業(yè)務(wù)收入和凈利潤(rùn)的年復(fù)合增長(zhǎng)率分別高至31.6%和28%。
入選理由：在連鎖零售業(yè)推行股權(quán)激勵(lì)，唐駿不是第一人，但是將股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的如此具有轟動(dòng)效應(yīng)，我們只能理解為是唐駿的個(gè)性風(fēng)格。
醉翁之意不在酒，將股權(quán)激勵(lì)執(zhí)行為“魔鬼激勵(lì)”，股權(quán)分紅的意思已被淡化，更可以理解為是其加強(qiáng)內(nèi)部管理，刺激員工的工作意志，將新華都的利益牢牢的與唐駿管 理團(tuán)隊(duì)的利益牢牢的捆綁在一起。
“魔鬼激勵(lì)”究竟是把助力企業(yè)發(fā)展的利劍還是桎梏員工斗志的“金手銬”，唐駿能否借此加大推進(jìn)新華都的發(fā)展步伐，一切均由結(jié)果說(shuō)了算。
新希望集團(tuán)進(jìn)軍云南
并購(gòu)民升商貿(mào)
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2009年7月10日，川滇兩省兩大本土零售企業(yè)——新希望集團(tuán)旗下的成都美好家園商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理有限公司與云南民升商貿(mào)有限公司正式合并，雙方?jīng)Q定并肩攜手，以“美 好家園”的品牌聯(lián)手發(fā)展。此舉標(biāo)志著新希望集團(tuán)除涉足云南省的飼料、乳業(yè)外，正式進(jìn)入零售市場(chǎng)。
入選理由：與西安本土超市的“坐以待斃”不同，來(lái)自川滇兩省的區(qū)域龍頭零售企業(yè)志同道合的走到一起�！拔覀円蔀槲髂系貐^(qū)最大的本土商業(yè)零售商，目標(biāo)直指西南 零售王”，新希望集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層如此解釋與云南民生超市的合作。
以農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)起家的新希望集團(tuán)通過(guò)幾年的發(fā)展，以“農(nóng)村包圍城市”的路線成功的將其旗下“美好家園”超市企業(yè)發(fā)展壯大起來(lái)。新希望集團(tuán)顯然已不再滿(mǎn)足于做四川地 區(qū)的本土零售龍頭，此次并購(gòu)也標(biāo)志著“美好家園”將發(fā)展的下一片藍(lán)海直指云南。
入主日本老店LAOX
蘇寧試水國(guó)際化
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2009年6月24日，蘇寧電器宣布，將認(rèn)購(gòu)LAOX定向增發(fā)股份，持有LAOX公司27.36%的股權(quán)，成為其第一大股東，正式入主這一有近80年歷史的日本電器連鎖企業(yè)。
入選理由：在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不景氣的大氣候下，一向謹(jǐn)慎拓展的蘇寧電器果斷出手實(shí)施了跨國(guó)收購(gòu)，引起了業(yè)界關(guān)注。有的則認(rèn)為蘇寧是花大價(jià)錢(qián)買(mǎi)了臺(tái)“老機(jī)器”。實(shí)際上，在家電連鎖領(lǐng)域，日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)相對(duì)比較成熟。通過(guò)本次收購(gòu)，蘇寧可以更加直接的了解和借鑒LAOX在商品結(jié)構(gòu)、賣(mài)場(chǎng)陳列、空間設(shè)計(jì)以及運(yùn)營(yíng)服務(wù)等方面的 相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，助力蘇寧在本土市場(chǎng)上的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新。 另一方面，通過(guò)收購(gòu)也可以實(shí)現(xiàn)蘇寧在商品采購(gòu)上的多元化與本土企業(yè)商品的差異化，為促進(jìn)蘇寧的海外發(fā)展以及長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略等都有積極的意義，從此意義上講，蘇 寧花錢(qián)買(mǎi)的更是視野的拓寬與海外發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)。
家潤(rùn)多IPO重啟
上市謀“湖南”
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2009年7月17日，湖南百貨零售業(yè)龍頭家潤(rùn)多商業(yè)股份有限公司成功登陸深交所中小板市場(chǎng)，成為今年IPO重啟后首家上市的零售企業(yè)。
入選理由：2000年，現(xiàn)為家潤(rùn)多董事長(zhǎng)的胡子敬將友誼阿波羅公司進(jìn)行改制，?進(jìn)行“兩個(gè)置換”這一“胡子敬式”的MBO方式在全國(guó)范圍內(nèi)第一批得到認(rèn)可和推廣，被國(guó) 資委和學(xué)界稱(chēng)作國(guó)企改革的樣板。
2009年，胡子敬又將家潤(rùn)多帶到了資本市場(chǎng)。上市后的家潤(rùn)多，將獲得更快的發(fā)展。不過(guò)，家潤(rùn)多仍將面臨不小的挑戰(zhàn)，上市時(shí)間要早于家潤(rùn)多一年多的湖南步步高將會(huì) 是一個(gè)勁敵。根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，家潤(rùn)多今后要在株洲、衡陽(yáng)等城市擇機(jī)布店，完善在湖南境內(nèi)零售網(wǎng)絡(luò)，而這些區(qū)域都將直接與步步高遭遇。“革命”尚未成功，老胡還需多多努力。
家樂(lè)福拒絕沃爾瑪
對(duì)其亞洲業(yè)務(wù)的收購(gòu)提議
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一則消息在網(wǎng)絡(luò)迅速走紅——家樂(lè)福要撤離中國(guó)和巴西。2009年10月11日，家樂(lè)福選擇了主動(dòng)辟謠：“集團(tuán)不會(huì)出售中國(guó)業(yè)務(wù)；并將在中國(guó)一如既往地保持開(kāi)店數(shù)量” 而外電報(bào)道稱(chēng)，美國(guó)零售商沃爾瑪連鎖公司向法國(guó)零售巨頭家樂(lè)福的亞洲和拉丁美洲業(yè)務(wù)提出了收購(gòu)提議，但該提議遭到了家樂(lè)福的拒絕。
入選理由：無(wú)風(fēng)不起浪。無(wú)論家樂(lè)福內(nèi)部股東最終做出何種決定，關(guān)于家樂(lè)�！皩⑼顺鲋袊�(guó)市場(chǎng)”的報(bào)道都可以稱(chēng)得上是本年度“爆炸”性的新聞。半年銷(xiāo)售數(shù)據(jù)顯示， 大潤(rùn)發(fā)后來(lái)居上，超越家樂(lè)福，雖然家樂(lè)福開(kāi)店的速度并沒(méi)有明顯放慢，但是并不能排除其將出售的可能性。 從目前的發(fā)展態(tài)勢(shì)來(lái)看，家樂(lè)福出售中國(guó)零售業(yè)務(wù)的可能性并不大，一方面是基于中國(guó)市場(chǎng)的相對(duì)平穩(wěn)的發(fā)展形勢(shì)，家樂(lè)福出售中國(guó)業(yè)務(wù)就等于主動(dòng)放棄自己的市場(chǎng)；另一方面，如果沃爾瑪如愿以?xún)斒召?gòu)家樂(lè)福中國(guó)零售業(yè)務(wù)，對(duì)于中國(guó)零售市場(chǎng)的影響不言而喻。
大商改制
劇變中充滿(mǎn)變數(shù)
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2009年6月5日，大商國(guó)際與國(guó)有全資公司大連國(guó)商資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理有限公司簽訂了《國(guó)有股權(quán)無(wú)償劃轉(zhuǎn)協(xié)議》，?大商國(guó)際擬將其持有的本公司10%股權(quán)無(wú)償劃轉(zhuǎn)給國(guó)商公司 9月1日，大連國(guó)資委以1.84億元轉(zhuǎn)讓其所持有100%股權(quán)的大商集團(tuán)，掛牌期滿(mǎn)日期為9月27日。
入選理由：隨著大商國(guó)際10%股權(quán)的轉(zhuǎn)讓?zhuān)笊痰目毓晒蓶|也發(fā)生了變化。大商改制似乎步入了實(shí)質(zhì)性發(fā)展階段。然而，改制帶來(lái)的管理層的震蕩，改制后將引發(fā)的市場(chǎng) 尷尬等一系列問(wèn)題都在困擾著改制工作的進(jìn)展。在大連國(guó)資委確定的掛牌轉(zhuǎn)讓期限過(guò)后，由于種種條件的限制并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)交易。改制過(guò)程依然能夠感覺(jué)到處處暗藏著玄機(jī)，究 竟是什么原因使得大商的改制如此難產(chǎn)，改制又觸到了誰(shuí)的神經(jīng)，其中還有多少的變數(shù)，所有這些問(wèn)題依然很難找到答案。
我們希望，大商的發(fā)展不要受到因?yàn)楦闹茖?dǎo)致的股東之間在利益爭(zhēng)奪與平衡上的影響而傷了元?dú)�。畢竟，中�?guó)的零售業(yè)，需要這么一只“東北虎”。
北京整合收官
樂(lè)天瑪特并購(gòu)腳步不停
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2009年5月20日，接手萬(wàn)客隆的樂(lè)天瑪特店洋橋店正式重裝開(kāi)業(yè)。自此，樂(lè)天瑪特北京市場(chǎng)對(duì)全部萬(wàn)客隆門(mén)店的收購(gòu)整合正式告捷。數(shù)月后樂(lè)天瓦特成功收購(gòu)時(shí)代零售。
入選理由：自去年以12.8億元的代價(jià)收購(gòu)萬(wàn)客隆100%股權(quán)以來(lái)，如何消化這個(gè)來(lái)自荷蘭的倉(cāng)儲(chǔ)批發(fā)超市“大風(fēng)車(chē)”，成為樂(lè)天瑪特進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)后遭遇的第一次大挑戰(zhàn)。
收購(gòu)容易整合難，運(yùn)營(yíng)方式的差異、建筑結(jié)構(gòu)的先天不足等萬(wàn)客隆留下的賣(mài)場(chǎng)“硬傷”都成為樂(lè)天瑪特實(shí)施整合的挑戰(zhàn)。
洋橋店的開(kāi)業(yè)，標(biāo)志著樂(lè)天瑪特一年來(lái)對(duì)接手北京萬(wàn)客隆門(mén)店改造整合工作的成功完成。 在曾經(jīng)創(chuàng)造過(guò)輝煌的萬(wàn)客隆北京首家倉(cāng)儲(chǔ)超市的舊址上，樂(lè)天瑪特能否續(xù)寫(xiě)韓國(guó)零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)傳奇，樂(lè)天瑪特將下一步擴(kuò)張的目標(biāo)又指向了哪里，一切都值得期待。收 購(gòu)時(shí)代零售一案或許是樂(lè)天瑪特給業(yè)界的一種答案。
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