我們發(fā)現(xiàn)，這些“消失的品牌”，幾乎覆蓋了商品的全品類。

   本文我們嘗試以商場業(yè)態(tài)劃分為參照，通過70-00后的頭腦風(fēng)暴，梳理出那些在時代發(fā)展之下逐漸淡出市場的品牌，分享給大家。

   誠如吳曉波老師所說，成功的經(jīng)驗無法復(fù)制，但失敗的案例卻大有價值——或許，從這些品牌的轉(zhuǎn)型調(diào)整乃至徹底失敗中，有心人總能窺得出一些重要的門道。

   01 零售類

   第一批快時尚品牌走下坡路

   數(shù)碼品牌見證了我們的青春

   從零售這一商業(yè)項目中的中心品類來看，國內(nèi)快時尚品牌在近年來遭受了重創(chuàng)。

   曾經(jīng)一度走在時代前沿的班尼路、美特斯邦威等，如今基本消失在了一二線城市，轉(zhuǎn)而以低價模式，進(jìn)入各城市的二級市場。

   造成這樣的局面，一方面或因國外快時尚巨頭ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等品牌的強(qiáng)勢入局；另一方面，或來自于各大電商平臺的低價沖擊。

   2003年，創(chuàng)立于意大利的班尼路率先進(jìn)入大陸市場，憑借主打年輕路線的營銷模式，搶占著國內(nèi)快時尚品牌的市場先機(jī)。

   在巔峰時期，國內(nèi)門店達(dá)到4000余家，并請來劉德華、王菲等明星代言。

   隨后，市場上出現(xiàn)美特斯邦威、森馬等國內(nèi)自主品牌;以及改革開放后國外大量快時尚品牌的涌入，班尼路陷入了內(nèi)外夾擊的狀態(tài)。

   2008年，班尼路為解決銷量不佳、庫存積壓的問題，雖然迅速采取了低價策略，但并未在市場上表現(xiàn)上有所好轉(zhuǎn)。

   2016年，由于班尼路內(nèi)地市場增長緩慢，同時通過閉店止損換取增長的策略失效，班尼路母公司德永佳集團(tuán)在公布新一季財報的同時對外宣布，旗下非全資附屬公司班尼路集團(tuán)有限公司以2.5億人民幣，將上海班尼路服飾有限公司出售給上海匯業(yè)實業(yè)有限公司。

   平價快時尚品牌渠道下沉，網(wǎng)購分食中低端服飾主要市場份額，在前有狼后有虎的局面下，對很多80、90后消費者而言，曾是青春時尚的代名詞的班尼路，近年來在一二線城市主流商圈，已鮮少可見。

   “沒有疲軟的市場，只有疲軟的產(chǎn)品�！�

   在快時尚品牌大行其道的今天，除了班尼路，這其實也是每一個傳統(tǒng)時尚品牌商都在面對的問題。

   包括在我們青春時代曾風(fēng)靡過的真維斯、佐丹奴、以純，甚至美特斯邦威。

   “德爾惠，on my way”

   相信大多數(shù)人都還記得這句經(jīng)典廣告詞，在周杰倫的代言下，這個從晉江走出來的品牌成為了彼時鞋圈“潮流文化”的代表，也曾一度迎來它的銷量高峰。

   但正是這個節(jié)點，卻因產(chǎn)品質(zhì)量問題，敗了名聲。

   當(dāng)然，如果說產(chǎn)品品控和設(shè)計問題可以通過持續(xù)投入去解決，但在金融市場上的冒進(jìn)，卻讓德爾惠陷入了萬劫不復(fù)的境地。

   2007年上市前夕，德爾惠被曝出財務(wù)作假，首次IPO 失敗；2011年，創(chuàng)始人突然離世，給公司造成巨大影響；2012年，德爾惠再次尋求上市，卻還是以失敗告終。

   德爾惠曾經(jīng)的廠房、土地、倉庫均已被質(zhì)押，公司負(fù)債6.36億，連品牌德爾惠本身也被賣身給了凱天體育用品。2015年，德爾惠大面積關(guān)閉門店，如今完全消失在了市場的滾滾巨浪里，連官網(wǎng)都沒有留下。

   通過復(fù)盤德爾惠的發(fā)展，我們可以總結(jié)說，做企業(yè)的核心還是在于產(chǎn)品本身，代言、上市是企業(yè)突破關(guān)鍵節(jié)點的方法，做好產(chǎn)品才是對市場和消費者最大的尊重。

   其實，在零售這個大的領(lǐng)域范疇內(nèi)，除了國內(nèi)的這些時尚類品牌遭遇了時代發(fā)展下，潮流文化認(rèn)知擠壓的重創(chuàng)外，還有一大品類見證著這個時代的高速進(jìn)步，那就是數(shù)碼科技類品牌，而這類品牌的“淘汰”速度及數(shù)量也是最快最多的。

   或許如今的00后對柯達(dá)并不太熟悉，但對于我們這一代而言，柯達(dá)應(yīng)該是非常珍貴的記憶了。

   我們常說影像見證了時代的進(jìn)步，而柯達(dá)的發(fā)展史其實就是世界影像行業(yè)的縮影，在沒有數(shù)碼影像的時代，柯達(dá)膠卷幾乎記錄了世界上所發(fā)生的一切。

   當(dāng)然，數(shù)碼時代的到來，為柯達(dá)的"膠片王朝"敲響了謝幕鐘聲，數(shù)字技術(shù)幾乎直接淘汰了膠卷行業(yè)。

   由于轉(zhuǎn)型不及時、策略較保守等原因，柯達(dá)公司在2012年正式提出了破產(chǎn)保護(hù)申請，通過售賣專利與申請貸款，轉(zhuǎn)型為一家專職影像業(yè)務(wù)的公司。

   如今，柯達(dá)的范圍縮減為印刷、包裝、出版和商業(yè)膠片。對大部分人來說，或許只有在醫(yī)院拍攝X光片的時候，才能再跟柯達(dá)膠片產(chǎn)生交集。普通消費者，已經(jīng)很難再接觸到柯達(dá)這個品牌了。

   說步步高前，就不得不提另一個曾讓所有小孩魂牽夢縈的品牌：小霸王。

   這是步步高創(chuàng)始人段永平的首個創(chuàng)業(yè)作品，也曾實現(xiàn)了10億的產(chǎn)值，后才有了主營點讀機(jī)、VCD、DVD和音樂手機(jī)的步步高公司。但科技的高速變革發(fā)展，VCD、DVD也逐漸被市場所淘汰。

   2001年，在段永平的撮合下，一家叫OPPO的公司閃亮登場，隨著時代變遷，有數(shù)百名從步步高走出來的員工加入了與老東家有通家之誼的OPPO，也就是我們現(xiàn)在經(jīng)常說的“綠廠”。

   十年后，步步高公司緊跟智能時代的步伐，打造了全新智能手機(jī)品牌vivo，也就是一度和OPPO發(fā)生街頭巷戰(zhàn)的“藍(lán)廠”。

   所以，表面上小霸王和步步高似乎已經(jīng)銷聲匿跡了，實際上，它們的“靈魂”依然活躍于市場。

   諾基亞陪伴著我們走過了第一代智能手機(jī)的青蔥歲月。

   當(dāng)時，諾基亞以其號稱“摔不壞”的質(zhì)量和合理的價格在手機(jī)市場排名第一，此后，觸摸屏手機(jī)、音樂手機(jī)的誕生也讓諾基亞走上了紅毯。

   還記得學(xué)生時代，如果誰能擁有一部5300，一定會讓全班同學(xué)羨慕，也會被貼上“弄潮兒”的標(biāo)簽。

   直到蘋果手機(jī)的出現(xiàn)，諾基亞這個行業(yè)第一的地位，在不知不覺中，開始被其頂替，從那以后，諾基亞手機(jī)似乎已經(jīng)在每個人的眼前消失。

   事實上，在大眾消費者眼前消失的諾基亞，并未破產(chǎn)和停止銷售手機(jī)，而是一直在探索和利用自己的資源，進(jìn)入通信行業(yè)。目前，主要在銷售無線電發(fā)射機(jī)、服務(wù)器等網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。

   且在2019年，公司凈利潤達(dá)到近2000億英鎊，占通信行業(yè)的80%以上。不賣手機(jī)的諾基亞在這方面有了轉(zhuǎn)機(jī)。

   我們以為離開了的諾基亞，不動聲色的也在它擅長的領(lǐng)域，做著“第一”，只不過是從臺前走到了幕后。

   當(dāng)然，手機(jī)爭霸年代，除了諾基亞，還有摩托羅拉。

   “hello，moto”的開機(jī)音樂，應(yīng)該也還縈繞在你的耳畔。

   那部透明翻蓋手機(jī)，在當(dāng)初一眾全屏手機(jī)時代，也迎來了眾多MOTO粉的關(guān)注與喜愛。但逐漸地，MOTOROLA開始淡出主流手機(jī)市場。

   值得一提的是，今年，其以Moto Razr折疊手機(jī)，又開始吸引著數(shù)碼愛好者的關(guān)注，不僅僅是販賣著MOTOROLA的情懷，在產(chǎn)品上，也似乎以最新的科技技術(shù)，在市場上引起了一定反響。

   或許，對于MOTOROLA而言，它還注視著如今的數(shù)碼市場，一直等待著屬于它的春暖花開。

   說了諾基亞、摩托羅拉，必然不能遺忘索尼愛立信。

   這應(yīng)當(dāng)是當(dāng)年不少90后的入手的第一部智能手機(jī)了。雖然如今索尼還在數(shù)碼領(lǐng)域占據(jù)著它的市場地位，但曾經(jīng)聯(lián)合愛立信在手機(jī)領(lǐng)域單打獨斗的索尼，卻未能逃過產(chǎn)品的失利。

   當(dāng)然，還有HTC"火腿腸"，當(dāng)年也算是一個非常時髦小眾的手機(jī)品牌；

   受到年輕女性群體喜愛的LG，當(dāng)年的"巧克力"系列風(fēng)靡一時；

   我還曾經(jīng)親眼見證過同事那部一個月超長待機(jī)的阿爾卡特；

   全鍵盤手機(jī)黑莓，因有不少海外ins博主的帶貨，也曾讓這一品牌走在數(shù)碼科技產(chǎn)品的前沿。

   從個人視角而言，上述品牌非常像如今的OPPO、VIVO——產(chǎn)品托底，顏值比拼。

   只不過時代背景的不同，手機(jī)開發(fā)的功能也有所不同，但它們的沒落，確實也給市場帶來了一些警醒，走明星帶貨固然重要，但產(chǎn)品本身不斷創(chuàng)新才是品牌持續(xù)發(fā)展的良藥。

   除了這些進(jìn)口的手機(jī)品牌外，在諾基亞年代，還出現(xiàn)了一系列國產(chǎn)手機(jī)品牌，分食著消費市場，它們多數(shù)如今淪為了代工廠，漸漸退出了人們的視線。

   包括曾經(jīng)邀請到劉德華代言的金立手機(jī)；

   請到李玟代言的“手機(jī)中的戰(zhàn)斗機(jī)”——波島，曾在2003年銷量突破1000萬部，超過摩托羅拉、諾基亞，成為當(dāng)時手機(jī)市場的冠軍；

   早期做黑白電視、VCD，后轉(zhuǎn)型涉足手機(jī)領(lǐng)域的廈新，曾經(jīng)采用和弦鈴聲，內(nèi)外雙屏折疊的夏新A8也創(chuàng)造過銷售奇跡。

   02 餐飲類代表

   涼茶大戰(zhàn)獲利者是誰？

   第一批走進(jìn)商場的餐飲漸被淘汰

   1993年，一個由3000萬元巨款起家的集團(tuán)做出了一個銷售額高達(dá)30億元的飲料品牌。

   這個飲料集團(tuán)沒有選擇常見的果汁或碳酸飲料品類，而是在中國最傳統(tǒng)的飲料上做文章，創(chuàng)造性的研發(fā)出了“冰茶”品類，廣受歡迎的茶飲料幾乎在一夜之間就鋪遍全國。

   然而，這場成功仿佛曇花一現(xiàn)，2001年，這一輪冉冉初升的“旭日”，就以前所未有的速度開始隕落。

   這就是旭日升。

   2001年，旭日升的市場份額跌至30%，市場銷售額也從高峰時的30億元降到不足20億元。2002年下半年，旭日升停止鋪貨。

   昔日風(fēng)光無限“旭日”，漸漸定格在了人們的回憶之中。

   關(guān)于涼茶，還有一個不得不說的品牌，那就是和其正。

   “當(dāng)年加多寶和王老吉大戰(zhàn)三百回合，搞垮了一個叫做和其正的涼茶。“這大概是人們對于和其正僅存的一點印象了。

   2011年，在加多寶和王老吉商標(biāo)權(quán)之爭打得異�；馃釙r，達(dá)利園旗下的“和其正”靠瓶裝包裝從加多寶手中搶占了一席之地，對其而言，“王加”之爭是一次難得的上位機(jī)會。

   但似乎，因為這場戰(zhàn)役，讓加多寶和王老吉的名聲越來越大，消費者的選擇也依然停留在兩者之間，雖然廣告語從“怕上火喝王老吉”變成了“正宗涼茶，加多寶出品”，但想要爭奪一席之地的和其正并為獲取到自己想要的名利，而在涼茶領(lǐng)域，似乎也呈現(xiàn)出百事可樂和可口可樂的雙寡頭壟斷形勢。

   在飲品類，還有一個曾經(jīng)市場地位和娃哈哈、農(nóng)夫山泉幾乎并列的品牌——樂百氏，2001年，樂百氏的負(fù)責(zé)人何伯權(quán)就以23.8億美元的價格把樂百氏賣給了外資企業(yè)達(dá)能集團(tuán)，近年好像也逐步淡出了市場。

   其實，我們還發(fā)現(xiàn)，如今的購物中心，餐飲業(yè)態(tài)占比也較往年有所上升，各國各類型的餐飲紛紛引入商場，包括曾經(jīng)的街邊店等，而這也導(dǎo)致餐飲業(yè)態(tài)在同質(zhì)化與外來餐飲的競爭下，壓力激增。

   包括最早一批進(jìn)入商場的黃記煌燜鍋，還有著名火鍋品牌德莊、吳銘火鍋等等，這些曾經(jīng)我們耳熟能詳?shù)钠放�，在如今的餐飲市場下，門店有所縮減、市場份額逐漸減少。

   03 超市類代表

   各大品牌間風(fēng)起云通

   零售本質(zhì)卻沒有改變

   永輝旗下用以抗衡阿里盒馬的新零售品牌“超級物種”，似乎也正在逐漸淡出市場。

   去年7月，超級物種首次關(guān)閉了一家線下門店——上海市五角場萬達(dá)門店，該門店于2017年11月開業(yè)。隨后，超級物種也陸續(xù)關(guān)閉了一些城市經(jīng)營的多家門店。

   其實回過頭來看，超級物種關(guān)店早有預(yù)兆，去年年初，永輝超市旗下子公司永輝云創(chuàng)因為連年的巨額虧損，被迫從上市體系中剝離，而永輝云創(chuàng)的主打業(yè)務(wù)正是超級物種。

   所以，超級物種的關(guān)店也揭示出這樣的一個事實，那便是零售的本質(zhì)并沒有因為“新”而改變，玩轉(zhuǎn)這門生意的關(guān)鍵，仍然是打造出可持續(xù)的商業(yè)模式，并創(chuàng)造出自主造血的基因。

   04 體驗類業(yè)態(tài)代表

   預(yù)售卡和私教課賣不動了?

   新型健身房對傳統(tǒng)健身沖擊巨大

   2018年6月，健身連鎖品牌浩沙健身一夜崩盤，全國直營門店全線倒閉，讓所有健身行業(yè)人士為之震撼。

   作為一家擁有20多年歷史的老牌健身房品牌，浩沙門店在2009年曾擴(kuò)張至86家，成為當(dāng)年行業(yè)門店數(shù)量最多、規(guī)模最大的品牌。

   不過，從南京四家門店倒閉轉(zhuǎn)讓開始，浩沙就陷入一系列的關(guān)店、欠薪等爭議，最終以創(chuàng)始人跑路宣告倒閉。

   在同質(zhì)化競爭、重銷售輕運營、收入模式單一等多重壓力之下，傳統(tǒng)健身房的生存正在變得越來越艱難。

   而在這樣的情況下，一批具有互聯(lián)網(wǎng)思維的新型健身房品牌卻迅速崛起，超級猩猩、光豬圈、樂刻、KEEP卻頻繁獲得資本和用戶的擁簇。

   復(fù)盤這些品牌的發(fā)展歷程，我們或許能找到一些規(guī)律。

   有些品牌是在市場不成熟時，受到各種模仿產(chǎn)品以低價擾亂市場，在這種情況下，品牌又沒有自己一套完整的應(yīng)對章法，導(dǎo)致最終的市場失利。

   有些品牌則是在時代的發(fā)展下，受到外來消費品的刺激，未能成功轉(zhuǎn)型或有所創(chuàng)新，而失去原有的市場優(yōu)勢。

   這些“消失”的品牌更多的應(yīng)當(dāng)是產(chǎn)品線的退出，它們作為彼時的行業(yè)巨頭，自身手里還握有核心技術(shù)和運作模式，退居幕后或以新品牌重振旗鼓是它們繼續(xù)在市場活躍的方式。

   比如，曾經(jīng)專攻兒童受眾群體的營銷天才杜國楹，在創(chuàng)造了背背佳、好記性等產(chǎn)品遭遇階段性失利后，順應(yīng)市場推出的小罐茶品牌，就是最好的印證。

   不過，任何商業(yè)品牌的本質(zhì)，都應(yīng)該是在其所在的時代，以最佳的商品內(nèi)容去滿足或引領(lǐng)市場需求，從而實現(xiàn)自身在時間線中的階段性價值——需求代代變，品牌永流傳。