這個(gè)危險(xiǎn)苗頭的意思，是說(shuō)經(jīng)過(guò)疫情考驗(yàn)之后的零售企業(yè)，普遍都有線(xiàn)上訂單供不應(yīng)求的過(guò)載經(jīng)歷。導(dǎo)致部分實(shí)體零售企業(yè)產(chǎn)生了可以借助這股趨勢(shì)，重走自建線(xiàn)上業(yè)務(wù)的幻覺(jué)。

    商業(yè)的安全與危險(xiǎn)存在一線(xiàn)之隔的原因，基本都是把臨時(shí)好運(yùn)當(dāng)固有能力，把短暫風(fēng)口當(dāng)長(zhǎng)期機(jī)會(huì)。既高估或錯(cuò)估了自己的實(shí)際實(shí)力，又在付出真金白銀的損失之后，連個(gè)教訓(xùn)都沒(méi)留下。

    2013年興起的實(shí)體零售O2O模式，還有后來(lái)全行業(yè)轉(zhuǎn)型電商的盲從探索，就是實(shí)體零售業(yè)曾經(jīng)犯過(guò)一次集體錯(cuò)誤的真實(shí)教訓(xùn)。

    如果說(shuō)那批試圖轉(zhuǎn)型線(xiàn)上的，以及至今還保留著線(xiàn)上業(yè)務(wù)的零售企業(yè)。真實(shí)情況反倒都在背靠著某個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，或者干脆是走著第三方本地交易和即配平臺(tái)的模式。

    如果再往深層次挖掘這其中集體陷入“盲從探索-抓住線(xiàn)上紅利-吃虧教訓(xùn)”的循環(huán)原因。應(yīng)該是這些零售企業(yè)至今分不清，什么是基于門(mén)店做線(xiàn)上訂單的增量業(yè)績(jī)？什么是企業(yè)自身戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向和方法？

    2020年初的這場(chǎng)疫情帶給全社會(huì)巨大的影響和損失，但也讓我們看到了線(xiàn)上到家業(yè)務(wù)的盲從感有所抬頭。這些零售商會(huì)認(rèn)為，經(jīng)過(guò)疫情下全民手機(jī)買(mǎi)菜購(gòu)物的習(xí)慣培養(yǎng)，自己企業(yè)現(xiàn)在趕上了部署線(xiàn)上業(yè)務(wù)的歷史黃金期。

    危險(xiǎn)又在悄悄的滋生。老百姓習(xí)慣在手機(jī)購(gòu)物，和必須去你家門(mén)店購(gòu)物，有什么必然關(guān)系？疫情期間全民在家買(mǎi)菜的習(xí)慣，其實(shí)屬于缺乏真實(shí)需求和充沛供給下的臨時(shí)保障措施。這種賣(mài)方市場(chǎng)行為，導(dǎo)致消費(fèi)者的行為驅(qū)動(dòng)過(guò)于被動(dòng)。一旦疫情結(jié)束之后，手機(jī)買(mǎi)菜購(gòu)物的行為延續(xù)性，還是要尊重消費(fèi)和需求和零售的客觀規(guī)律。

    零售企業(yè)要不要涉足線(xiàn)上業(yè)務(wù)？怎么涉足線(xiàn)上業(yè)務(wù)？其實(shí)還是回到了這個(gè)產(chǎn)業(yè)線(xiàn)上化工程的幾個(gè)基本問(wèn)題：訂單從哪里來(lái)？履約怎么做？數(shù)字化怎么建設(shè)？成本和利潤(rùn)模型怎么設(shè)計(jì)？

    重估實(shí)體零售的線(xiàn)上化價(jià)值

    中國(guó)現(xiàn)在每年有41萬(wàn)億的消費(fèi)零售總額，其中，線(xiàn)上份額占到10萬(wàn)億（國(guó)家統(tǒng)計(jì)局2019年全年數(shù)據(jù)）。這里面的中小線(xiàn)上線(xiàn)下企業(yè)，又占據(jù)了一半多的供給份額。這些企業(yè)的特點(diǎn)是，企業(yè)總數(shù)非常多，企業(yè)自身體量又有限。

    現(xiàn)實(shí)情況決定了，中小企業(yè)參與整個(gè)線(xiàn)上零售市場(chǎng)份額，實(shí)際上都和優(yōu)質(zhì)的第三方線(xiàn)上平臺(tái)完成的。我們必須承認(rèn)這次疫情給全國(guó)所有人習(xí)慣手機(jī)下單，上了一堂歷史性的培訓(xùn)課。疫情過(guò)后，中國(guó)確實(shí)進(jìn)入到幾乎人人都能手機(jī)下單的歷史最好時(shí)期，尤其是對(duì)于家庭日常所需的生鮮品和日用品。

    可是，疫情只是帶來(lái)手機(jī)下單習(xí)慣的培養(yǎng)，解決不了你家門(mén)店的訂單從哪里來(lái)？就像上述所言，老百姓習(xí)慣用手機(jī)購(gòu)物，跟憑什么一定要買(mǎi)你家超市的東西，可不是一碼事。

    巨大的社會(huì)化普及教育帶來(lái)的趨勢(shì)變化，導(dǎo)致傳統(tǒng)零售商開(kāi)始萌發(fā)出自建線(xiàn)上業(yè)務(wù)的欲望。自建一套自營(yíng)模式風(fēng)險(xiǎn)在哪里？選擇第三方線(xiàn)上平臺(tái)合作的終極價(jià)值在哪里？成為當(dāng)前欲望落地的兩個(gè)主要糾結(jié)。

    自建一套線(xiàn)上自營(yíng)業(yè)務(wù)，里面隱藏的坑，已經(jīng)讓上一輪傳統(tǒng)零售電商化浪潮，付出了百億級(jí)的學(xué)費(fèi)。永輝、大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪、步步高……哪家不是幾十億學(xué)費(fèi)的探索？

    能力不足，方向不明，資源錯(cuò)配，定位失策，導(dǎo)致實(shí)體零售業(yè)的線(xiàn)上化轉(zhuǎn)型，幾乎很難讓人相信憑自己能闖出來(lái)。

    也因?yàn)槿绱�，縱觀整個(gè)行業(yè)以實(shí)體店的形式，很好實(shí)現(xiàn)線(xiàn)上化業(yè)務(wù)的零售企業(yè)，恐怕只有盒馬和京東七鮮兩家企業(yè)。這兩家企業(yè)，總體來(lái)說(shuō)還是從零設(shè)計(jì)的線(xiàn)上線(xiàn)下一體化模式。

    可是，盒馬和七鮮的自營(yíng)，也不是完全的自己?jiǎn)胃赡Ｊ�。大量�?lái)自阿里、京東生態(tài)體系資源的復(fù)用，甚至來(lái)自其他即配平臺(tái)的物流資源調(diào)配，也出現(xiàn)在兩家企業(yè)的早期創(chuàng)業(yè)階段。

    實(shí)體零售能不能做純自營(yíng)模式，客觀規(guī)律導(dǎo)致其成功概率既很稀缺，也不可能完全單一化。

    我們?cè)u(píng)估下來(lái)看到，零售企業(yè)基本不可能走通完全的自營(yíng)之路。原因在于低估了做好線(xiàn)上業(yè)務(wù)的三個(gè)難度（下述詳情），也高估了自己作為零售企業(yè)的能力邊界，更是忽略了第三方平臺(tái)的判斷標(biāo)準(zhǔn)，以及多層面借力的靈活態(tài)度。

    什么叫第三方平臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)？以這次疫情的全行業(yè)涉足線(xiàn)上化來(lái)說(shuō)。恰恰是2020年之前，整個(gè)第三方線(xiàn)上平臺(tái)，在消費(fèi)者習(xí)慣培養(yǎng)（流量），產(chǎn)業(yè)數(shù)字化升級(jí)優(yōu)化（數(shù)字中臺(tái)），同城即配履約能力（配送）方面，整個(gè)行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，幸運(yùn)的達(dá)到一個(gè)很完整的程度。

    簡(jiǎn)單的說(shuō)，包括SaaS平臺(tái)、小程序、同城即配物流等所有第三方平臺(tái)，極大的簡(jiǎn)化和標(biāo)準(zhǔn)化了實(shí)體零售標(biāo)配線(xiàn)上生意的模式。

    這種整個(gè)行業(yè)提前完成好的準(zhǔn)備工作，才讓疫情期間幾乎所有零售企業(yè)，能較為輕松的涉足線(xiàn)上。大潤(rùn)發(fā)在武漢的門(mén)店，疫情期間履約的所有團(tuán)購(gòu)訂單，跟阿里這幾年的數(shù)字化改造基本沒(méi)有關(guān)系。大潤(rùn)發(fā)僅僅憑借微信群，就完成了從門(mén)店到社區(qū)的訂單收集和履約配送。

    但是，大潤(rùn)發(fā)自己都不相信，疫情解封之后的武漢，還能延續(xù)這種簡(jiǎn)略版的線(xiàn)上團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)。團(tuán)購(gòu)的業(yè)務(wù)，大潤(rùn)發(fā)依然要和菜鳥(niǎo)驛站，繼續(xù)從2019年中期就在籌備的復(fù)雜工程。

    再說(shuō)，就算是第三方平臺(tái)，他們能走到今天這步也很不容易。5年前O2O時(shí)代啟動(dòng)的超市到家即配業(yè)務(wù)，發(fā)展到今天就經(jīng)歷了至少幾輪整體大升級(jí)。

    第一，訂單突然暴漲之后，門(mén)店作業(yè)忙不過(guò)怎么辦？意味著三方平臺(tái)要把工作深入到零售企業(yè)的數(shù)字中臺(tái)-ERP系統(tǒng)。將三方平臺(tái)的前臺(tái)交易，與門(mén)店貨架和庫(kù)存動(dòng)態(tài)同步。

    第二，三方平臺(tái)如果觸碰到零售企業(yè)的數(shù)字中臺(tái)，企業(yè)對(duì)其數(shù)據(jù)安全和系統(tǒng)流暢對(duì)接的擔(dān)憂(yōu)怎么辦？這就逼著三方平臺(tái)得開(kāi)發(fā)一個(gè)類(lèi)似虛擬機(jī)的中臺(tái)系統(tǒng)，能夠和零售企業(yè)原有的ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)單向傳輸?shù)碾p系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)。什么意思呢？即平臺(tái)的系統(tǒng)只需要同步門(mén)店幾個(gè)必要的庫(kù)存、庫(kù)位、收銀等幾個(gè)數(shù)據(jù)即可，門(mén)店ERP不需要向平臺(tái)做太多數(shù)據(jù)共享。這類(lèi)平臺(tái)中臺(tái)系統(tǒng)，較為著名的有美團(tuán)管家收銀系統(tǒng)，京東到家海博系統(tǒng)等。

    第三，當(dāng)門(mén)店對(duì)接多個(gè)線(xiàn)上平臺(tái)，導(dǎo)致門(mén)店要為多個(gè)三方平臺(tái)，配置多套運(yùn)營(yíng)班底的成本倍增怎么辦？這時(shí)候第三方平臺(tái)的系統(tǒng)，就不能過(guò)于封閉排他。需要在中臺(tái)開(kāi)放性方面，從“門(mén)店-平臺(tái)”的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)對(duì)接，升級(jí)為“門(mén)店-平臺(tái)-其他平臺(tái)”的多面開(kāi)放性對(duì)接。即美團(tuán)的數(shù)字中臺(tái)，能夠幫助永輝超市，也能同時(shí)管理同店京東到家的訂單。如果美團(tuán)的數(shù)字中臺(tái)真能做到的話(huà)。

    第四，當(dāng)門(mén)店在第三方平臺(tái)的合作當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)終極價(jià)值并沒(méi)有落地在門(mén)店，而是倒向了第三方平臺(tái)APP的時(shí)候，門(mén)店怎么規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)？即某個(gè)第三方平臺(tái)自身不夠純粹化，存在排他性制約門(mén)店開(kāi)拓更多線(xiàn)上業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，零售企業(yè)怎么快速甄別并防范這種被“綁架”的風(fēng)險(xiǎn)？這時(shí)候，又要逼著第三方平臺(tái)，必須拿出可自我拆解出不同模塊的高度純粹性。形成一個(gè)門(mén)店的在線(xiàn)業(yè)務(wù)，可以同時(shí)使用A平臺(tái)的流量，B平臺(tái)的數(shù)字中臺(tái)，C平臺(tái)的即配物流，這種讓零售企業(yè)高度自主靈活的合作方式。

    哪些第三方平臺(tái)是排他性的獨(dú)家合作？哪些第三方平臺(tái)可以滿(mǎn)足零售企業(yè)拆分出不同資源模塊？相信很多零售企業(yè)已經(jīng)心中有數(shù)。