對(duì)生鮮電商的熱議從未間斷。近日曾被媒體和投資人普遍看好的愛鮮蜂轟然倒下，再次為整個(gè)行業(yè)敲響警鐘，生鮮電商離盈利還有多遠(yuǎn)？

　　艾瑞最新發(fā)布的《2019年中國(guó)生鮮電商行業(yè)研究報(bào)告》，將生鮮電商分為傳統(tǒng)生鮮電商和新型生鮮電商兩大類。其中，前者包括喵鮮生、京東生鮮等；后者又分為到家、到家+到店、到柜自提、社區(qū)拼團(tuán)四種模式，代表者分別有每日優(yōu)鮮、盒馬鮮生、食行生鮮、呆蘿卜等。有投資人還指出，目前生鮮電商普遍存在用戶活躍度低，留存率低的問(wèn)題，比如，新晉黑馬食行生鮮“僅用每日優(yōu)鮮1/10的融資額，做到了其近一半的DAU”（易觀數(shù)據(jù)現(xiàn)實(shí)食行的DAU是每日優(yōu)鮮的44%）。

　　多種模式相爭(zhēng)的局面下，究竟哪種會(huì)率先跑通？詳細(xì)剖析當(dāng)下生鮮電商模式之爭(zhēng)的邏輯，會(huì)幫助我們接近答案。

▲2019生鮮圖譜，圖片來(lái)源/艾瑞咨詢《2019年中國(guó)生鮮電商行業(yè)研究報(bào)告》

　　1  傳統(tǒng)生鮮電商

　　以天貓、京東為主的傳統(tǒng)生鮮電商，憑借強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和流量吸引商家入駐，商家自行負(fù)責(zé)冷鏈配送或依托平臺(tái)冷鏈配送，平臺(tái)只負(fù)責(zé)監(jiān)管。這類“輕”模式平臺(tái)綜合實(shí)力強(qiáng)，在用戶量方面擁有天然優(yōu)勢(shì)。

　　以“喵鮮生”為例。

　　2014年1月，天貓上線“喵鮮生”頻道，主營(yíng)進(jìn)口水果、水產(chǎn)、鮮肉、大米四大類產(chǎn)品，并以預(yù)售形式發(fā)售，熱極一時(shí)的美國(guó)車?yán)遄幼罹叽�表性�?/span>

　　喵鮮生上線之初的定位是深耕全球農(nóng)產(chǎn)品原產(chǎn)地，將產(chǎn)業(yè)鏈向前延伸，并向后觸達(dá)消費(fèi)者最后一公里。配送上，喵鮮生依賴菜鳥物流全程冷鏈，通過(guò)“干線+落地配”模式，解決儲(chǔ)存和成本問(wèn)題，以確保全國(guó)大多數(shù)重點(diǎn)城市48小時(shí)能夠送達(dá)。

　　2015年“雙11”期間，美國(guó)小龍蝦、阿拉斯加黑鱈魚、俄羅斯帝王蟹等進(jìn)口商品首次登陸中國(guó)，這在當(dāng)時(shí)是具有開創(chuàng)性意義的。

　　作為重要的引流入口和補(bǔ)充，起初喵鮮生為天貓拓展全品類做出了貢獻(xiàn)。但長(zhǎng)期的發(fā)展證明，高端生鮮并不能滿足人們的剛需需求，它更像調(diào)味品的“味精”，而并一日三餐都需要的鹽。

　　受成本管控，進(jìn)口生鮮價(jià)格略顯昂貴，且一旦發(fā)生損耗，其成本損耗也會(huì)比國(guó)內(nèi)生鮮高很多。但對(duì)于大部分家庭而言，價(jià)格高昂的進(jìn)口生鮮必然是低頻消費(fèi)品，市場(chǎng)中能滿足這類標(biāo)準(zhǔn)的高端用戶群體占比究竟多少，其實(shí)很難講。

　　在此背景下，新型生鮮電商應(yīng)運(yùn)而生，較早布局生鮮領(lǐng)域的阿里推出盒馬鮮生，并將其作為新零售的標(biāo)桿進(jìn)行重點(diǎn)培育。

　　2  到家模式之“自營(yíng)前置倉(cāng)”

　　相比傳統(tǒng)模式，新型生鮮電商在品類上更貼近人們的買菜需求，也離消費(fèi)者更近。

　　以前置倉(cāng)到家模式為例。

　　自營(yíng)前置倉(cāng)的代表有每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、樸樸超市等，主打1小時(shí)、30分鐘送達(dá)。相比門店，集倉(cāng)儲(chǔ)、分揀、配送于一體的前置倉(cāng)成本更低，即時(shí)達(dá)優(yōu)勢(shì)明顯。

　　隨著每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、樸樸超市等區(qū)域性玩家，以及沃爾瑪、永輝等傳統(tǒng)零售商相繼試水前置倉(cāng)，有人將2019年稱為 “前置倉(cāng)年”。

　　每日優(yōu)鮮官方數(shù)據(jù)顯示，其目前已在全國(guó)20個(gè)城市開設(shè)1500多個(gè)前置倉(cāng)。綜合來(lái)看，每日優(yōu)鮮在前置倉(cāng)模式的實(shí)踐上確實(shí)取得了還不錯(cuò)的成績(jī)，可是商業(yè)模型本身的問(wèn)題也日漸顯露。

　　從根本上講，前置倉(cāng)并沒(méi)有重構(gòu)供應(yīng)鏈模型，以往生鮮電商面臨的高成本、高損耗難題依然存在。

　　其一，快速達(dá)和紅包大戰(zhàn)帶來(lái)高成本。前置倉(cāng)1小時(shí)、半小時(shí)達(dá)，看似滿足了用戶對(duì)快的需求，但另一面，平臺(tái)運(yùn)營(yíng)成本尤其是人力成本也水漲船高。同時(shí)，沒(méi)有門店做引流的前置倉(cāng)想要獲客，就必然免不了紅包補(bǔ)貼，高成本更上一層樓。

　　其二，前置倉(cāng)即時(shí)達(dá)，真的提升用戶體驗(yàn)了嗎？

　　自打盒馬鮮生推出半小時(shí)送達(dá)起，生鮮行業(yè)就開始比拼解決時(shí)效問(wèn)題，似乎天下武功唯快不破。但實(shí)際上，現(xiàn)代家庭購(gòu)買食材或者花心思在做飯這件事上的群體主要是家庭主婦和老年人，對(duì)于他們而言，時(shí)間并不是問(wèn)題，他們更關(guān)心價(jià)格和品質(zhì)（安全、新鮮度）。

　　其三，損耗問(wèn)題。為了保證商品豐富度和體驗(yàn)感，前置倉(cāng)模式的平臺(tái)一般在早期還是會(huì)追求一定商品體量，損耗再所難免。而即使是成熟的前置倉(cāng)，也會(huì)因?yàn)閹?kù)存與訂單不一致帶來(lái)缺貨或補(bǔ)貨損耗。比如經(jīng)常用手機(jī)買菜的用戶就發(fā)現(xiàn)，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜在下午下單，好多菜品都是缺貨的。

　　前置倉(cāng)之解，在于區(qū)域訂單密度�？蓡�(wèn)題是，就算單量達(dá)到一定規(guī)模，人工成本依然是一個(gè)只增不減的因素。

　　以all in前置倉(cāng)的每日優(yōu)鮮作為例子算一筆賬。

　　公開報(bào)道顯示，每日優(yōu)鮮單倉(cāng)目前日銷售額達(dá)3萬(wàn)元，但實(shí)際上其單個(gè)前置倉(cāng)成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出這個(gè)部分。一個(gè)前置倉(cāng)的月成本=建倉(cāng)成本攤銷+分揀人工成本+水電煤+最后一公里配送成本。在北京，每個(gè)前置倉(cāng)平均需配3-4名配送員（包括1名店長(zhǎng)級(jí)管理者），每個(gè)普通配送員的月平均薪水在7500元左右，4名左右的配送人員成本就達(dá)到了3萬(wàn)元，再加上建倉(cāng)、水電煤、分揀人員的成本，每日優(yōu)鮮單倉(cāng)的成本至少在6萬(wàn)—8萬(wàn)元左右。這意味著，每日優(yōu)鮮絕大多數(shù)前置倉(cāng)都處于虧損狀態(tài)。

　　3 “到店+到家”模式

　　到店+到家模式，也是店倉(cāng)一體化模式，其最典型的例子是盒馬鮮生。其次有永輝超級(jí)物種、7fresh等。

　　“店倉(cāng)一體”模式以門店為中心，服務(wù)周邊1~3公里的用戶，用戶既可以到店消費(fèi)，也可以選擇在其APP下單后送貨到家。這些門店既是小型“生鮮超市”，又是線上配送的倉(cāng)儲(chǔ)中心。

　　以代表者盒馬鮮生為例。

　　盒馬鮮生創(chuàng)辦之初的目的，是打造一個(gè)線上線下一體化的新零售樣板，但當(dāng)它跑了一圈后發(fā)現(xiàn)，線上和線下消費(fèi)者完全是兩個(gè)不同的群體。

　　就連侯毅自己最近也說(shuō)：“你做好線上了，難免會(huì)疏忽線下；當(dāng)你補(bǔ)齊了線下短板，就會(huì)發(fā)現(xiàn)門店模式又很難滿足線上的運(yùn)營(yíng)效率，魚和熊掌不可兼得�！�

　　逛過(guò)盒馬鮮生的都熟悉盒馬的幾大核心點(diǎn)：1）超大鮮活海鮮區(qū)；2）餐飲與購(gòu)物融合；3）店倉(cāng)一體，半小時(shí)到家配送。

　　盒馬鮮生龐大的鮮活海鮮區(qū)對(duì)顧客來(lái)說(shuō)的確充滿了新鮮感，相當(dāng)吸引眼球，但同時(shí)，大海鮮的損耗率也極高，所以一般超市包括永輝都只是將其作為補(bǔ)充性產(chǎn)品，而以高頻淡水水產(chǎn)和冷凍海鮮為主。據(jù)媒體報(bào)道，盒馬鮮生海南店開店3月就虧近千萬(wàn)，其他門店虧損情況可能更嚴(yán)重。

　　如果說(shuō)盒馬的店倉(cāng)一體模式發(fā)展遇到瓶頸主要是因?yàn)榫�下是弱點(diǎn)的話，那么擁有成熟線下經(jīng)驗(yàn)的永輝，更應(yīng)該成為前置倉(cāng)的樣板。然而實(shí)際情況是超級(jí)物種的發(fā)展同樣不盡人意，3年虧損近10個(gè)億，最終被剝離出永輝超市上市公司體系。

　　在定位高端客群的盒馬鮮生失利后，盒馬逐漸調(diào)整策略，于今年陸續(xù)推出盒馬F2、盒馬菜市、盒馬 mini 和盒馬小站四大衍生品牌，以不同方式應(yīng)對(duì)不同人群的需求。小業(yè)態(tài)的運(yùn)營(yíng)難度某種程度上比大店更大。因此，這四大模式是否真能留得住用戶，仍然還需要打上一個(gè)大大的問(wèn)號(hào)。

　　4　預(yù)訂到柜自提模式

　　今年逐漸熱起來(lái)的預(yù)訂自提模式，主打“今日訂，明日取”，從C端出發(fā)，以銷定采。采取預(yù)定自提模式的平臺(tái)有食行生鮮、呆蘿卜、美團(tuán)買菜（武漢）等，但直接送到小區(qū)智能柜的到柜自提模式，艾瑞咨詢生鮮圖譜中僅食行生鮮一家。

　　公開資料顯示，食行生鮮創(chuàng)立于2012年，目前覆蓋蘇州、上海、無(wú)錫三個(gè)城市共3500多個(gè)站點(diǎn)（智能自提柜），近期食行生鮮剛剛宣布完成C+輪2.5億元的融資。

　　相近的自提模式里，還有到店自提的許鮮網(wǎng)。許鮮網(wǎng)成立于2014年4月，聚焦新鮮水果垂直領(lǐng)域，在2014年9月獲得數(shù)百萬(wàn)天使輪融資，2015年A輪融資數(shù)千萬(wàn)，2016年注冊(cè)用戶超過(guò)150萬(wàn)，在北京、上海、武漢、杭州4個(gè)城市擁有300多家直營(yíng)及聯(lián)營(yíng)門店，規(guī)模風(fēng)靡一時(shí)。

　　業(yè)內(nèi)人士總結(jié)，許鮮急速擴(kuò)張后，平臺(tái)運(yùn)營(yíng)成本增加，加上配送和采供問(wèn)題，使許鮮資金鏈斷裂。據(jù)悉，許鮮80%的水果來(lái)自新發(fā)地（北京農(nóng)產(chǎn)品中心批發(fā)市場(chǎng)品牌），只有少部分原產(chǎn)地直采。新發(fā)地的水果，原本在冷庫(kù)中存放了一段時(shí)間，經(jīng)過(guò)平臺(tái)送達(dá)消費(fèi)者，與其承諾的“直采6小時(shí)送達(dá)”嚴(yán)重不符。

　　與許鮮網(wǎng)相反，食行生鮮把供應(yīng)鏈做成了核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而在成本與效率之間找到了新的解題方式。

　　一，預(yù)訂制方式實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存，損耗大大降低。

　　二，規(guī)�；�配送降低了最后一公里的配送成本，也提高了平臺(tái)效率。據(jù)悉，食行生鮮一個(gè)（一組有52個(gè)）有冷藏、冷凍功能的智能柜，一天的分?jǐn)偝杀炯s為6毛錢，而到家服務(wù)每單光騎手成本這一項(xiàng)，就在7元左右。

　　三，食行生鮮更注重密度。在食行密度最高的蘇州，有近1200個(gè)社區(qū)鋪設(shè)了食行的柜子。根據(jù)食行的說(shuō)法，在這一密度下的蘇州市場(chǎng)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利。

　　易觀咨詢的數(shù)據(jù)顯示，食行生鮮長(zhǎng)期在人均月度使用天數(shù)和留存率方面排在行業(yè)前列。以今年8月份為例，食行生鮮人均月度使用天數(shù)達(dá)到11.1，處于生鮮電商同行首位；次月留存率則僅次于京東位居第二。

　　到柜模式所形成的低成本和高效率是食行的優(yōu)勢(shì)，但短期內(nèi)難以急速擴(kuò)張，也是其不引人注目的原因所在。據(jù)業(yè)內(nèi)人士消息，食行目前正在加速上海布局。隨著食行生鮮加速搶奪市場(chǎng)，預(yù)計(jì)2020年的上海生鮮電商戰(zhàn)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。

　　5　社區(qū)拼團(tuán)模式

　　呆蘿卜是社區(qū)拼團(tuán)的代表之一。

　　呆蘿卜2016年誕生于合肥，采用“今日定明日取，線上定線下取”的“以銷定采”的預(yù)售制模式，主打二三線城市的家庭消費(fèi)。今年6月，呆蘿卜完成6.34億元A輪融資，宣布將在全國(guó)新開三百家門店，將業(yè)務(wù)范圍從華東拓展到華中。

　　相比到柜自提的食行生鮮，呆蘿卜的社區(qū)門店更有體驗(yàn)感，也方便引流，但其成本也因門店而增加。

　　為了降低門店運(yùn)營(yíng)成本，呆蘿卜門店減少商品陳列區(qū)域，簡(jiǎn)化工作人員工作流程：卸貨、掃碼、取菜，從某種意義上來(lái)說(shuō)，呆蘿卜門店更像是介于前置倉(cāng)和傳統(tǒng)生鮮零售店中間的一個(gè)簡(jiǎn)易零售店。這意味著對(duì)以社區(qū)店為載體的呆蘿卜來(lái)說(shuō)，其他生鮮電商和社區(qū)生鮮實(shí)體店要趟的坑，呆蘿卜一個(gè)也避免不了。

　　就在兩個(gè)月前，呆蘿卜被媒體曝光遭遇“關(guān)店潮”，雖然此后呆蘿卜官方進(jìn)行了否認(rèn)，并表示9月新開店300家，但呆蘿卜在未來(lái)要面臨的困境絕對(duì)不會(huì)少。

　　對(duì)呆蘿卜來(lái)說(shuō)，“如何平衡成本與盈利”成為擺在其面前最重要的問(wèn)題。另一個(gè)事實(shí)是，呆蘿卜這樣的的社區(qū)生鮮商業(yè)模式很難形成自己核心的技術(shù)壁壘。從根本上來(lái)說(shuō)，社區(qū)生鮮是一種基于小區(qū)、由C端驅(qū)動(dòng)B端的電商渠道。它沒(méi)有在供應(yīng)鏈、物流倉(cāng)儲(chǔ)、大數(shù)據(jù)等領(lǐng)域的技術(shù)積累，只是消費(fèi)者的一種購(gòu)物方式。

　　顯然，對(duì)于呆蘿卜來(lái)說(shuō)，要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中突圍，并不簡(jiǎn)單。

　　6 生鮮電商 比外賣不如比菜場(chǎng)

　　表面上，生鮮電商之間的戰(zhàn)爭(zhēng)打得如火如荼，但里子里，用外賣的邏輯做生鮮本身就是個(gè)誤會(huì)，生鮮電商真正應(yīng)該比的是線下菜場(chǎng)，而非外賣。

　　為什么外賣可以到家，而賣菜卻不能？

　　在供給端，生鮮供應(yīng)鏈涉及到的源頭采購(gòu)、干線物流、質(zhì)量控制、倉(cāng)配加工、冷鏈、最后一公里配送，以及損耗和設(shè)備折舊等問(wèn)題，這些成本外賣要么沒(méi)有，要么非常少。

　　在需求端，外賣切入的主要是白領(lǐng)午餐場(chǎng)景，辦公樓午餐配送比小區(qū)更集中，配送到達(dá)辦公樓，因?yàn)樯倭宋飿I(yè)這一道門也相對(duì)更容易。同時(shí)，辦公樓有前臺(tái)，外賣可以放前臺(tái)，但送菜至小區(qū)沒(méi)有這樣一個(gè)寄存的地方。而且，對(duì)上班白領(lǐng)來(lái)說(shuō)，在辦公室的時(shí)間遠(yuǎn)比在家里的時(shí)間更值錢，況且對(duì)家庭主導(dǎo)買菜的家庭主婦或者老年人來(lái)說(shuō)，時(shí)間并不是問(wèn)題。

　　此外，數(shù)據(jù)顯示，在國(guó)內(nèi)生鮮銷售的三大渠道——農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)、超市、生鮮電商中，生鮮電商占比僅約為3%，傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)占比為73%，牢牢占據(jù)著主導(dǎo)位置。新興的生鮮電商要想擴(kuò)大市場(chǎng)份額，避免不了跟線下菜市場(chǎng)搶蛋糕。

　　菜市場(chǎng)是什么？菜市場(chǎng)意味著便宜、新鮮、齊全，安全，更是人間煙火氣息的所在地，生鮮電商要想跟菜市場(chǎng)搶生意，除了方便、快速之外，本質(zhì)的邏輯是效率，生鮮電商如何在現(xiàn)有方便的基礎(chǔ)上降低平臺(tái)成本提高效率成為重中之重。

　　在這一探索中，美團(tuán)通過(guò)不斷嘗試各種業(yè)態(tài)以尋求最優(yōu)解，先后推出小象生鮮、美團(tuán)買菜等；盒馬押寶盒馬菜市，嘗試更全的生鮮品類和更平民的價(jià)格，食行生鮮則通過(guò)增加到柜和自提兩個(gè)環(huán)節(jié)，在成本和效率之間找到平衡……

　　簡(jiǎn)而言之，誰(shuí)能率先打贏菜市場(chǎng)，誰(shuí)就能率先跑通生鮮電商這場(chǎng)馬拉松。