對生鮮電商的熱議從未間斷。近日曾被媒體和投資人普遍看好的愛鮮蜂轟然倒下，再次為整個行業(yè)敲響警鐘，生鮮電商離盈利還有多遠？

　　艾瑞最新發(fā)布的《2019年中國生鮮電商行業(yè)研究報告》，將生鮮電商分為傳統(tǒng)生鮮電商和新型生鮮電商兩大類。其中，前者包括喵鮮生、京東生鮮等；后者又分為到家、到家+到店、到柜自提、社區(qū)拼團四種模式，代表者分別有每日優(yōu)鮮、盒馬鮮生、食行生鮮、呆蘿卜等。有投資人還指出，目前生鮮電商普遍存在用戶活躍度低，留存率低的問題，比如，新晉黑馬食行生鮮“僅用每日優(yōu)鮮1/10的融資額，做到了其近一半的DAU”（易觀數(shù)據(jù)現(xiàn)實食行的DAU是每日優(yōu)鮮的44%）。

　　多種模式相爭的局面下，究竟哪種會率先跑通？詳細(xì)剖析當(dāng)下生鮮電商模式之爭的邏輯，會幫助我們接近答案。

▲2019生鮮圖譜，圖片來源/艾瑞咨詢《2019年中國生鮮電商行業(yè)研究報告》

　　1  傳統(tǒng)生鮮電商

　　以天貓、京東為主的傳統(tǒng)生鮮電商，憑借強大的供應(yīng)鏈和流量吸引商家入駐，商家自行負(fù)責(zé)冷鏈配送或依托平臺冷鏈配送，平臺只負(fù)責(zé)監(jiān)管。這類“輕”模式平臺綜合實力強，在用戶量方面擁有天然優(yōu)勢。

　　以“喵鮮生”為例。

　　2014年1月，天貓上線“喵鮮生”頻道，主營進口水果、水產(chǎn)、鮮肉、大米四大類產(chǎn)品，并以預(yù)售形式發(fā)售，熱極一時的美國車?yán)遄幼罹叽�表性�?/span>

　　喵鮮生上線之初的定位是深耕全球農(nóng)產(chǎn)品原產(chǎn)地，將產(chǎn)業(yè)鏈向前延伸，并向后觸達消費者最后一公里。配送上，喵鮮生依賴菜鳥物流全程冷鏈，通過“干線+落地配”模式，解決儲存和成本問題，以確保全國大多數(shù)重點城市48小時能夠送達。

　　2015年“雙11”期間，美國小龍蝦、阿拉斯加黑鱈魚、俄羅斯帝王蟹等進口商品首次登陸中國，這在當(dāng)時是具有開創(chuàng)性意義的。

　　作為重要的引流入口和補充，起初喵鮮生為天貓拓展全品類做出了貢獻。但長期的發(fā)展證明，高端生鮮并不能滿足人們的剛需需求，它更像調(diào)味品的“味精”，而并一日三餐都需要的鹽。

　　受成本管控，進口生鮮價格略顯昂貴，且一旦發(fā)生損耗，其成本損耗也會比國內(nèi)生鮮高很多。但對于大部分家庭而言，價格高昂的進口生鮮必然是低頻消費品，市場中能滿足這類標(biāo)準(zhǔn)的高端用戶群體占比究竟多少，其實很難講。

　　在此背景下，新型生鮮電商應(yīng)運而生，較早布局生鮮領(lǐng)域的阿里推出盒馬鮮生，并將其作為新零售的標(biāo)桿進行重點培育。

　　2  到家模式之“自營前置倉”

　　相比傳統(tǒng)模式，新型生鮮電商在品類上更貼近人們的買菜需求，也離消費者更近。

　　以前置倉到家模式為例。

　　自營前置倉的代表有每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、樸樸超市等，主打1小時、30分鐘送達。相比門店，集倉儲、分揀、配送于一體的前置倉成本更低，即時達優(yōu)勢明顯。

　　隨著每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、樸樸超市等區(qū)域性玩家，以及沃爾瑪、永輝等傳統(tǒng)零售商相繼試水前置倉，有人將2019年稱為 “前置倉年”。

　　每日優(yōu)鮮官方數(shù)據(jù)顯示，其目前已在全國20個城市開設(shè)1500多個前置倉。綜合來看，每日優(yōu)鮮在前置倉模式的實踐上確實取得了還不錯的成績，可是商業(yè)模型本身的問題也日漸顯露。

　　從根本上講，前置倉并沒有重構(gòu)供應(yīng)鏈模型，以往生鮮電商面臨的高成本、高損耗難題依然存在。

　　其一，快速達和紅包大戰(zhàn)帶來高成本。前置倉1小時、半小時達，看似滿足了用戶對快的需求，但另一面，平臺運營成本尤其是人力成本也水漲船高。同時，沒有門店做引流的前置倉想要獲客，就必然免不了紅包補貼，高成本更上一層樓。

　　其二，前置倉即時達，真的提升用戶體驗了嗎？

　　自打盒馬鮮生推出半小時送達起，生鮮行業(yè)就開始比拼解決時效問題，似乎天下武功唯快不破。但實際上，現(xiàn)代家庭購買食材或者花心思在做飯這件事上的群體主要是家庭主婦和老年人，對于他們而言，時間并不是問題，他們更關(guān)心價格和品質(zhì)（安全、新鮮度）。

　　其三，損耗問題。為了保證商品豐富度和體驗感，前置倉模式的平臺一般在早期還是會追求一定商品體量，損耗再所難免。而即使是成熟的前置倉，也會因為庫存與訂單不一致帶來缺貨或補貨損耗。比如經(jīng)常用手機買菜的用戶就發(fā)現(xiàn)，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜在下午下單，好多菜品都是缺貨的。

　　前置倉之解，在于區(qū)域訂單密度�？蓡栴}是，就算單量達到一定規(guī)模，人工成本依然是一個只增不減的因素。

　　以all in前置倉的每日優(yōu)鮮作為例子算一筆賬。

　　公開報道顯示，每日優(yōu)鮮單倉目前日銷售額達3萬元，但實際上其單個前置倉成本要遠遠超出這個部分。一個前置倉的月成本=建倉成本攤銷+分揀人工成本+水電煤+最后一公里配送成本。在北京，每個前置倉平均需配3-4名配送員（包括1名店長級管理者），每個普通配送員的月平均薪水在7500元左右，4名左右的配送人員成本就達到了3萬元，再加上建倉、水電煤、分揀人員的成本，每日優(yōu)鮮單倉的成本至少在6萬—8萬元左右。這意味著，每日優(yōu)鮮絕大多數(shù)前置倉都處于虧損狀態(tài)。

　　3 “到店+到家”模式

　　到店+到家模式，也是店倉一體化模式，其最典型的例子是盒馬鮮生。其次有永輝超級物種、7fresh等。

　　“店倉一體”模式以門店為中心，服務(wù)周邊1~3公里的用戶，用戶既可以到店消費，也可以選擇在其APP下單后送貨到家。這些門店既是小型“生鮮超市”，又是線上配送的倉儲中心。

　　以代表者盒馬鮮生為例。

　　盒馬鮮生創(chuàng)辦之初的目的，是打造一個線上線下一體化的新零售樣板，但當(dāng)它跑了一圈后發(fā)現(xiàn)，線上和線下消費者完全是兩個不同的群體。

　　就連侯毅自己最近也說：“你做好線上了，難免會疏忽線下；當(dāng)你補齊了線下短板，就會發(fā)現(xiàn)門店模式又很難滿足線上的運營效率，魚和熊掌不可兼得�！�

　　逛過盒馬鮮生的都熟悉盒馬的幾大核心點：1）超大鮮活海鮮區(qū)；2）餐飲與購物融合；3）店倉一體，半小時到家配送。

　　盒馬鮮生龐大的鮮活海鮮區(qū)對顧客來說的確充滿了新鮮感，相當(dāng)吸引眼球，但同時，大海鮮的損耗率也極高，所以一般超市包括永輝都只是將其作為補充性產(chǎn)品，而以高頻淡水水產(chǎn)和冷凍海鮮為主。據(jù)媒體報道，盒馬鮮生海南店開店3月就虧近千萬，其他門店虧損情況可能更嚴(yán)重。

　　如果說盒馬的店倉一體模式發(fā)展遇到瓶頸主要是因為線下是弱點的話，那么擁有成熟線下經(jīng)驗的永輝，更應(yīng)該成為前置倉的樣板。然而實際情況是超級物種的發(fā)展同樣不盡人意，3年虧損近10個億，最終被剝離出永輝超市上市公司體系。

　　在定位高端客群的盒馬鮮生失利后，盒馬逐漸調(diào)整策略，于今年陸續(xù)推出盒馬F2、盒馬菜市、盒馬 mini 和盒馬小站四大衍生品牌，以不同方式應(yīng)對不同人群的需求。小業(yè)態(tài)的運營難度某種程度上比大店更大。因此，這四大模式是否真能留得住用戶，仍然還需要打上一個大大的問號。

　　4　預(yù)訂到柜自提模式

　　今年逐漸熱起來的預(yù)訂自提模式，主打“今日訂，明日取”，從C端出發(fā)，以銷定采。采取預(yù)定自提模式的平臺有食行生鮮、呆蘿卜、美團買菜（武漢）等，但直接送到小區(qū)智能柜的到柜自提模式，艾瑞咨詢生鮮圖譜中僅食行生鮮一家。

　　公開資料顯示，食行生鮮創(chuàng)立于2012年，目前覆蓋蘇州、上海、無錫三個城市共3500多個站點（智能自提柜），近期食行生鮮剛剛宣布完成C+輪2.5億元的融資。

　　相近的自提模式里，還有到店自提的許鮮網(wǎng)。許鮮網(wǎng)成立于2014年4月，聚焦新鮮水果垂直領(lǐng)域，在2014年9月獲得數(shù)百萬天使輪融資，2015年A輪融資數(shù)千萬，2016年注冊用戶超過150萬，在北京、上海、武漢、杭州4個城市擁有300多家直營及聯(lián)營門店，規(guī)模風(fēng)靡一時。

　　業(yè)內(nèi)人士總結(jié)，許鮮急速擴張后，平臺運營成本增加，加上配送和采供問題，使許鮮資金鏈斷裂。據(jù)悉，許鮮80%的水果來自新發(fā)地（北京農(nóng)產(chǎn)品中心批發(fā)市場品牌），只有少部分原產(chǎn)地直采。新發(fā)地的水果，原本在冷庫中存放了一段時間，經(jīng)過平臺送達消費者，與其承諾的“直采6小時送達”嚴(yán)重不符。

　　與許鮮網(wǎng)相反，食行生鮮把供應(yīng)鏈做成了核心競爭力，從而在成本與效率之間找到了新的解題方式。

　　一，預(yù)訂制方式實現(xiàn)了零庫存，損耗大大降低。

　　二，規(guī)�；�配送降低了最后一公里的配送成本，也提高了平臺效率。據(jù)悉，食行生鮮一個（一組有52個）有冷藏、冷凍功能的智能柜，一天的分?jǐn)偝杀炯s為6毛錢，而到家服務(wù)每單光騎手成本這一項，就在7元左右。

　　三，食行生鮮更注重密度。在食行密度最高的蘇州，有近1200個社區(qū)鋪設(shè)了食行的柜子。根據(jù)食行的說法，在這一密度下的蘇州市場已經(jīng)實現(xiàn)盈利。

　　易觀咨詢的數(shù)據(jù)顯示，食行生鮮長期在人均月度使用天數(shù)和留存率方面排在行業(yè)前列。以今年8月份為例，食行生鮮人均月度使用天數(shù)達到11.1，處于生鮮電商同行首位；次月留存率則僅次于京東位居第二。

　　到柜模式所形成的低成本和高效率是食行的優(yōu)勢，但短期內(nèi)難以急速擴張，也是其不引人注目的原因所在。據(jù)業(yè)內(nèi)人士消息，食行目前正在加速上海布局。隨著食行生鮮加速搶奪市場，預(yù)計2020年的上海生鮮電商戰(zhàn)場競爭將更加激烈。

　　5　社區(qū)拼團模式

　　呆蘿卜是社區(qū)拼團的代表之一。

　　呆蘿卜2016年誕生于合肥，采用“今日定明日取，線上定線下取”的“以銷定采”的預(yù)售制模式，主打二三線城市的家庭消費。今年6月，呆蘿卜完成6.34億元A輪融資，宣布將在全國新開三百家門店，將業(yè)務(wù)范圍從華東拓展到華中。

　　相比到柜自提的食行生鮮，呆蘿卜的社區(qū)門店更有體驗感，也方便引流，但其成本也因門店而增加。

　　為了降低門店運營成本，呆蘿卜門店減少商品陳列區(qū)域，簡化工作人員工作流程：卸貨、掃碼、取菜，從某種意義上來說，呆蘿卜門店更像是介于前置倉和傳統(tǒng)生鮮零售店中間的一個簡易零售店。這意味著對以社區(qū)店為載體的呆蘿卜來說，其他生鮮電商和社區(qū)生鮮實體店要趟的坑，呆蘿卜一個也避免不了。

　　就在兩個月前，呆蘿卜被媒體曝光遭遇“關(guān)店潮”，雖然此后呆蘿卜官方進行了否認(rèn)，并表示9月新開店300家，但呆蘿卜在未來要面臨的困境絕對不會少。

　　對呆蘿卜來說，“如何平衡成本與盈利”成為擺在其面前最重要的問題。另一個事實是，呆蘿卜這樣的的社區(qū)生鮮商業(yè)模式很難形成自己核心的技術(shù)壁壘。從根本上來說，社區(qū)生鮮是一種基于小區(qū)、由C端驅(qū)動B端的電商渠道。它沒有在供應(yīng)鏈、物流倉儲、大數(shù)據(jù)等領(lǐng)域的技術(shù)積累，只是消費者的一種購物方式。

　　顯然，對于呆蘿卜來說，要想在競爭激烈的市場中突圍，并不簡單。

　　6 生鮮電商 比外賣不如比菜場

　　表面上，生鮮電商之間的戰(zhàn)爭打得如火如荼，但里子里，用外賣的邏輯做生鮮本身就是個誤會，生鮮電商真正應(yīng)該比的是線下菜場，而非外賣。

　　為什么外賣可以到家，而賣菜卻不能？

　　在供給端，生鮮供應(yīng)鏈涉及到的源頭采購、干線物流、質(zhì)量控制、倉配加工、冷鏈、最后一公里配送，以及損耗和設(shè)備折舊等問題，這些成本外賣要么沒有，要么非常少。

　　在需求端，外賣切入的主要是白領(lǐng)午餐場景，辦公樓午餐配送比小區(qū)更集中，配送到達辦公樓，因為少了物業(yè)這一道門也相對更容易。同時，辦公樓有前臺，外賣可以放前臺，但送菜至小區(qū)沒有這樣一個寄存的地方。而且，對上班白領(lǐng)來說，在辦公室的時間遠比在家里的時間更值錢，況且對家庭主導(dǎo)買菜的家庭主婦或者老年人來說，時間并不是問題。

　　此外，數(shù)據(jù)顯示，在國內(nèi)生鮮銷售的三大渠道——農(nóng)貿(mào)市場、超市、生鮮電商中，生鮮電商占比僅約為3%，傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場占比為73%，牢牢占據(jù)著主導(dǎo)位置。新興的生鮮電商要想擴大市場份額，避免不了跟線下菜市場搶蛋糕。

　　菜市場是什么？菜市場意味著便宜、新鮮、齊全，安全，更是人間煙火氣息的所在地，生鮮電商要想跟菜市場搶生意，除了方便、快速之外，本質(zhì)的邏輯是效率，生鮮電商如何在現(xiàn)有方便的基礎(chǔ)上降低平臺成本提高效率成為重中之重。

　　在這一探索中，美團通過不斷嘗試各種業(yè)態(tài)以尋求最優(yōu)解，先后推出小象生鮮、美團買菜等；盒馬押寶盒馬菜市，嘗試更全的生鮮品類和更平民的價格，食行生鮮則通過增加到柜和自提兩個環(huán)節(jié)，在成本和效率之間找到平衡……

　　簡而言之，誰能率先打贏菜市場，誰就能率先跑通生鮮電商這場馬拉松。