前段時間，Costco首家大陸店在上海開業(yè)，現(xiàn)場直接被擠爆。讓人不禁感嘆，Costco做得真厲害。

    事實上，不少商界名人都盛贊Costco，亞馬遜貝索斯、小米雷軍、拼多多黃崢、名創(chuàng)優(yōu)品葉國富都將它看作學習的標桿。

    那么Costco到底有哪些地方是值得學習的呢？

    我們總結(jié)了三點，不光適用于零售行業(yè)，也是普通創(chuàng)業(yè)者都能學習的。

    好的會員制不是割韭菜

    Costco堪稱會員制倉儲超市的鼻祖。1983年，Costco在美國西雅圖開出第一家店，就開始采用會員制方式，只能買了會員才能在店里購物。

    如今三十多年過去了，會員制已經(jīng)廣為各行業(yè)所用。零售、電商、影視、餐飲、服務(wù)行業(yè)，會員制無處不見。

    但外表大家都是會員制，有的內(nèi)核卻完全不一樣。

    比如便利店、電商等，用戶買了會員，獲得的實際優(yōu)惠非常少。賣會員時，打包各種優(yōu)惠福利，價值998元的禮包，里面全是原本就免費送的東西。讓人感覺完全是被割韭菜。

    還有健身房的會員制，辦卡前各種好聽的，什么服務(wù)、環(huán)境，辦卡后一段時間，還有教練來接觸、指導，目的是讓你買私教課。

    一旦發(fā)現(xiàn)你沒有意愿，那么你就只有一個人一邊去玩。甚至有的你帶著朋友相互輔助著練，對方還會來干擾。會員條款里充滿著各種不平等條約。同樣的還有美容院，交費前是上帝，交完錢變成孫子。

    這樣的會員制，根本無法吸引住用戶，復(fù)購率低得嚇人。

    而Costco會員的復(fù)購率高于90%，鐵粉一大堆。

    為什么會這么高呢？

    看看人家的福利，不是一般企業(yè)能比較的。

    首先，Costco的商品本身就賣得很便宜，這就是吸引力。用雷軍的話來說：“進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種信仰”。

    其次，會員費可以通過消費賺回來。在美國，普通消費者可以選擇精英卡和普通卡，年費分別是120美元和60美元。精英卡可以享受銷售金額2%的返利。我們來算一筆賬，只要買6000美元，就能賺回會員費。Costco賣的東西這么多，一年買6000美元，對于一個家庭來說并不是什么難事。

    還有其他的也非常誘人。比如大部分商品90天內(nèi)無理由退換貨，包括拆過的零食、穿洗過的衣服。商場還有大份量的免費試吃，還可以免費檢測聽力、視力。商場里加油站的汽油也比外面賣得便宜……

    甚至，買了會員發(fā)現(xiàn)不好，還可以退會員。

    可以說，Costco的會員制做到了讓用戶放心買，絕對不會吃虧。

    也許有的具體措施并不適合中國國情，但要做到以用戶為上，而不是割韭菜，這樣的理念是值得學習的。

    將核心環(huán)節(jié)做到極致

    零售的核心壁壘在哪里，一定是供應(yīng)鏈。表面看，Costco的商品物美價廉決定了它受到廣大消費者的青睞，但能做到如此高的性價比，靠的是背后供應(yīng)鏈的支持。

    一般的大賣場，商場數(shù)量非常多，沃爾瑪常態(tài)的SKU有13萬多個，基本什么都能買得到。而Costco的商場品類卻非常少，SKU只有4000個左右，但都是高頻、剛需商品。有人就說過，什么東西是你不必要買的，那就去Costco看一看，如果Costco沒有，說明這件東西沒有必要買。

    少量的SKU，加上大份量的包裝，因此Costco的采購都是大批量的，可以獲得較大的議價能力。同時，他們繞開了中間商，直接與生產(chǎn)商合作。沒有中間賺差價，成本更低，賣的價格也就更低。這是才能賣低價的最主要原因，這是難以復(fù)制的能力。

    Costco主要選擇與中高端品牌合作，會考核產(chǎn)品品質(zhì)、供應(yīng)鏈能力等多個方面。一旦發(fā)現(xiàn)問題，至少三年不會與對方合作。由于Costco在大陸還沒有供應(yīng)鏈，所以這次在上海開店，貨品主要由臺灣和日韓東南亞較為成熟的供應(yīng)鏈提供。Costco在臺灣已經(jīng)開了20多年。

    為了讓品牌商降低，Costco還自建品牌，比如Kirkland Signature。商場的商品有25%都是自營品牌。只要品牌商不愿意降價，Costco隨時都可以用自營品牌替換。一直以來，Costco的毛利都低于14%，比同行低至少10個百分點。

    用戶與供應(yīng)商的需求總是有一定的沖突，要給用戶低價，就必須壓縮供應(yīng)商的利潤。但是在最初與上游生產(chǎn)商合作時，Costco沒有過分榨取，而是幫助供應(yīng)商改進物流、生產(chǎn)流程等來降低成本，實現(xiàn)了更好的銷售。

    當然，賣低價，擁有對上游供應(yīng)商強勢的實力，不是所有的公司都有的。Costco供應(yīng)鏈的另一個厲害的地方在于它的高效率。

    過去三年，Costco的存貨周轉(zhuǎn)率是11.5次左右，而高周轉(zhuǎn)的鼻祖沃爾瑪約為8.5次左右，永輝超市約為8.1次。這樣的供應(yīng)鏈效率遠比同行高。

    小米生態(tài)鏈、網(wǎng)易嚴選學的就是Costco的高效供應(yīng)鏈，在選品上下足功夫，以O(shè)DM模式直接對接大品牌代工廠，以貼牌方式生產(chǎn)，用高品質(zhì)、低價售賣。

    我們能學到的更普適的道理則是，創(chuàng)業(yè)者一定要抓住核心環(huán)節(jié)，不斷去建造、優(yōu)化。

    成功都是摸索出來的

    Costco的成功并非一蹴而就，而是經(jīng)歷幾十年的發(fā)展才有了今天的樣子。

    最早推出會員制的時候，人們不接受這種先付費的方式，也理解不了什么是會員制。結(jié)果辦會員的人很少，Costco差點就倒閉了。

    后來，Costco做了改變，給精英會員返點，只要有消費，就返2%。

    精英會員一年的會員費是120美元，每個月只要消費500美元，一年就是6000美元，返點120美元，會員費就賺回來了。如果多買，還能再賺到錢。

    Costco除了賣日常用品、零食、肉類外，還有電子產(chǎn)品等大件，對于Costco定位的中產(chǎn)人群來說，一個家庭一年6000美元消費不是難事。

    這些措施實行后，Costco的會員迅速增加，而且第二年續(xù)費率達到96%�？梢哉f，它的這一探索成功了。這是它的其中一次探索。

    另外一次是Costco定位的轉(zhuǎn)變。剛開始，它們做的是中小企業(yè)的生意，因為大包裝更適合企業(yè)采購，不太適合個人消費者。

    但是企業(yè)用戶實在太小，導致Costco的用戶并不多。缺少用戶，公司差點經(jīng)營不下去。后來，Costco才轉(zhuǎn)型，面向個人消費者。沒想到個人消費者很給力，救活了公司，并讓公司越做越大。

    同樣，企業(yè)用戶也沒有放棄，現(xiàn)在你還能看到Costco有企業(yè)會員。

    所以，牛逼的企業(yè)也不是找到一種方法，找準一種商業(yè)模式就能無往無利，而且是靠不斷的摸索，現(xiàn)在的失敗都是為成功鋪路。