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| 在李穗生、徐旭峰、曾衛(wèi)等人看來，2007年的“五一”黃金周還可以悠閑幾天，但下一個“十一”長假期，或許會讓他們忙得不可開交。
有消息說，亞洲單體面積最大的SHOPPINGMALL正佳廣場，正密鑼緊鼓籌備屬于自己的一間百貨公司——正佳百貨，由正佳廣場副總裁李穗生掛帥親征，李的老部下——曾在天河城百貨策劃部、皮具部等多個部門任職經理的徐旭峰以及先后在中華廣場、光明廣場負責租賃事務的曾衛(wèi)等人輔佐其右。 李是今年3月份才從正佳的近鄰——天河城過檔而來，是這家號稱“中國最成功的購物中心”的開發(fā)商——天河城集團的副總裁。1996年2月9日，由其任職總經理的天貿南方大廈開張，標志著天河城開業(yè)。11年來，天貿南大（現名天河城百貨）單店銷售額穩(wěn)居廣州大百貨三甲之列，其毛利率、純利潤之長期高企，持續(xù)強勁的盈利能力成為廣東乃至中國百貨業(yè)罕見范例。 此前正佳廣場已入駐廣州友誼商店、季后風（LiLy Store生活館）兩間百貨型態(tài)的主力店和次主力店，如果消息屬實，那么正佳廣場將是廣東第一家擁有三間百貨公司的購物中心。然則，此舉對正佳今后的發(fā)展是利是弊？是“三個和尚沒水喝”，還是三人為眾，“眾人拾柴火焰高”？值得同行思考。 依筆者愚見，正佳百貨出世，短期或有陣痛，長遠看從提升廣場租值、消化場內外富余的租戶資源、回籠資金卻是利好。理由有三； 一是廣場總體走高的客流趨勢，決定了正佳初步具備了調整租戶組合、優(yōu)化租戶結構的主動權。2005年1月15日開張以來，隨著各個功能元素配置的不斷完善，營銷推廣活動不斷推陳出新，正佳廣場知名度大增、客流趨旺是個不爭的事實。特別是逢雙休日和節(jié)假日，上千個車位的停車場幾乎爆滿、餐飲、娛樂類項目人流爆棚已屬“家常便飯”。 盡管提袋率不高、零售弱、餐飲娛樂強，依然是正佳目前亟待破解的難題，但穩(wěn)定可觀的客流增長，為正佳下一步調整租戶組合、優(yōu)化租戶結構創(chuàng)造了現實基礎，累積了與租戶談判對話的底氣和話語權。 況且，渠道有限供應無限，當今經銷商隊伍中能夠單門獨戶租賃店鋪的比例，絕低于進入百貨公司開設專柜或代銷聯營的比例，因而，結合調整優(yōu)化的思路，既消化場內原有租戶的富余資源，又吸收社會新鮮血液，創(chuàng)設一條自身掌控的百貨公司通路，未嘗不是一箭雙雕的做法。 二是廣場先天龐大的體量，后天如迷宮般的設計，恰好為正佳百貨實施錯位經營、實現拾遺補缺提供了可轉圜的余地和空間。 早在由正大佳景入主正佳廣場的十多年前，“正佳百貨”已是一張含金量頗高的，由當時國家批出的中外合資百貨業(yè)牌照。正佳廣場易主復工后，在確立主力百貨店的時候，亦曾有過利用此牌照和別人合資或自己開設百貨店的動議。時隔數載后舊事重提，一方面是基于上述消化和吸收新舊租戶資源，強化場內零售功能的考慮，另一方面，經過開業(yè)兩年多以來的摸索，正佳發(fā)現，龐大的體量，后天如迷宮般的設計，加上早期開業(yè)追求高出租率，致使場內相當多的非一線鋪位，功能重疊混亂，租戶易手頻繁，租值始終低迷。 正如當初中華廣場將最難開掘的“不毛之地”交給中華百貨全盤打理一樣，今天正佳百貨的出現，動機也許如出一轍——將場內的死角位、邊角料、雞肋鋪，全部由開發(fā)商自建的百貨公司統(tǒng)一管理統(tǒng)一經營起來，調整功能，重新布局，以提升全場商鋪價值，擴大全場經營輻射力，增強同層其他經營者的信心。 據透露，未來的正佳百貨集中在廣場3-5層，總面積13000平方米左右，經營位置呈離散狀，經營內容主體為婦幼用品、運動休閑系列及家居日用百貨超市。 從經營內容可以看出，正佳百貨刻意與場內原有的兩大百貨公司實施錯位經營，強化突出某些品類，以形成自己的經營特色。 在這一點上，對于當年率領天貿南大創(chuàng)業(yè)團隊，在與同城經營的吉之島貼身廝殺中，琢磨出“一山藏二虎”蹊徑的李穗生來說，可謂駕輕就熟，交由他操盤正佳百貨自是再順理成章不過的事情。 三是正佳廣場自建百貨公司，等于多了一個現金回籠的“儲水罐”，多了一道應對未來經營風險的“穩(wěn)壓槽”，同時，也多了一座歷練自身經營隊伍的“練兵場”。 當然，短期的陣痛動蕩相信無法避免，更多的沖突矛盾估計會來自于內部而非外部——廣場租賃團隊和百貨公司招商團隊，兩支息息相關然而卻是在不同的考核目標指揮棒下運作的隊伍，怎樣時刻保持順暢和諧的溝通合作，最終實現全場經營效益的最大化？ 歡迎進入論壇討論：正佳百貨，是否正逢佳時？ |
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