▲圖/聯(lián)商圖庫(kù)

   日本業(yè)內(nèi)人士柳平孝說(shuō)，零售業(yè)是縱橫無(wú)盡的，不要泄氣、輕言決斷。

   到5月份，疫情陰影下的零售行業(yè)，有的企業(yè)萎靡不振，有的企業(yè)強(qiáng)力抵御，活力不減，何以如此？本文以日本三越伊勢(shì)丹HD為例，從一個(gè)角度提供一點(diǎn)分析。

   是3月份的疫情拖累年度虧損嗎？

   5月11日，三越伊勢(shì)丹HD公布上年度截止3月份的決算，銷(xiāo)售額為1萬(wàn)1190億日元，同比減少6.5％，預(yù)計(jì)為1萬(wàn)1900億日元，凈利潤(rùn)為赤字110億日元，同期為盈余134億日元，利潤(rùn)預(yù)計(jì)為140億日元，是日本國(guó)內(nèi)2019年度唯一虧損的大型百貨企業(yè)。

   從表面統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看，2019年4-12月當(dāng)季業(yè)績(jī)是扭虧為盈的，但是進(jìn)入2020年的1-3月，受新冠病毒疫情影響，3月份部分店鋪暫時(shí)停業(yè)，被迫考慮由此產(chǎn)生的特別損失。多數(shù)零售企業(yè)在總結(jié)分析問(wèn)題時(shí)，往往到此為止，不肯深究。

   實(shí)際上，從3月2日起，三越伊勢(shì)丹東京都內(nèi)6家店適當(dāng)縮短營(yíng)業(yè)時(shí)間，到4月8日暫停店鋪停業(yè)。3月份的速報(bào)數(shù)據(jù)顯示，三越伊勢(shì)丹同比減少39.8％、高島屋減少36.2％、大丸松坂屋百貨減少40.9％。也就是說(shuō)，利潤(rùn)大幅減少的原因不能都?xì)w因于3月份的疫情。

   從主營(yíng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)看，問(wèn)題就不這樣簡(jiǎn)單了。三越伊勢(shì)丹HD主營(yíng)收入主要是百貨業(yè)務(wù)，占比90％多，而東京都內(nèi)三大主力店銷(xiāo)售額占比為83％。

   與此相比，J.先鋒零售（大丸集團(tuán)）旗下的大丸松坂屋百貨在東京都內(nèi)業(yè)績(jī)占比為19％，高島屋占比為29％，當(dāng)東京市場(chǎng)受到突發(fā)事件，比如疫情影響全面暫停的時(shí)候，三越伊勢(shì)丹的主力收益來(lái)源直接被切斷，損失最大。

   三越伊勢(shì)丹的決策失誤

   其一、忽略經(jīng)營(yíng)資源培育。日本國(guó)內(nèi)百貨店銷(xiāo)售額在5.9萬(wàn)億日元左右，三越伊勢(shì)丹百貨大約占五分之一，其位于東京的三大主力店功不可沒(méi)。并且，在中心城市之外的其它地方，三越伊勢(shì)丹也有多家店鋪，但是集團(tuán)決策者為了經(jīng)營(yíng)數(shù)字好看，近幾年持續(xù)關(guān)閉不景氣或者虧損的店鋪，惠比壽店于2019年3月剛裝修，2021年2月就要關(guān)閉。在

   管理團(tuán)隊(duì)中不斷招募退休者，實(shí)質(zhì)上是大幅度減員，這種不顧及地方市場(chǎng)培養(yǎng)，不肯引入新的技術(shù)和經(jīng)營(yíng)資源，一味偏重中心城市主力店的經(jīng)營(yíng)策略，在公司內(nèi)部也有反對(duì)意見(jiàn)，行業(yè)口碑不佳。

   其二、招商采購(gòu)業(yè)務(wù)阻礙。三越伊勢(shì)丹HD旗下的租賃業(yè)態(tài)業(yè)績(jī)比重比較小，租賃業(yè)務(wù)利潤(rùn)占總體營(yíng)業(yè)利潤(rùn)比例為27％左右。相比而言，大丸集團(tuán)這一比例是44％，高島屋是39％，單一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致三越伊勢(shì)丹HD總體利潤(rùn)在這三大百貨企業(yè)中最少。

   在日本百貨店行業(yè)有一句話：百貨業(yè)的原點(diǎn)在采購(gòu)。經(jīng)營(yíng)布局策劃和商品采購(gòu)及銷(xiāo)售為主題的傳統(tǒng)百貨店，招商采購(gòu)部門(mén)掌握著企業(yè)命脈，對(duì)于銷(xiāo)售額及企業(yè)利潤(rùn)影響太大，銷(xiāo)售停滯，招商采購(gòu)前后無(wú)法兼顧，假如業(yè)務(wù)利益糾葛較多，甚至決策者也要看業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的臉色。而租賃業(yè)務(wù)利潤(rùn)相對(duì)平穩(wěn)，即使受疫情影響，租賃業(yè)務(wù)向商戶減免一部分費(fèi)用，還是可以支撐企業(yè)低水平運(yùn)營(yíng)。

   與三越伊勢(shì)丹始終以傳統(tǒng)百貨店業(yè)務(wù)為中心不同，大丸集團(tuán)2013年前就明確打出“脫百貨”的旗號(hào)，壓縮或取消傳統(tǒng)百貨業(yè)務(wù)，推動(dòng)商戶租賃業(yè)務(wù)。高島屋也是以從事購(gòu)物中心開(kāi)發(fā)的子公司東神開(kāi)發(fā)為中心，穩(wěn)步推進(jìn)租賃業(yè)務(wù)。2018年開(kāi)業(yè)的日本橋高島屋S.C.很有特色。

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   三越伊勢(shì)丹嘗試新一輪調(diào)結(jié)構(gòu)、放權(quán)限

   凡事都有變數(shù)�；蛟S看到了過(guò)去的失誤，或許受到疫情沖擊，三越伊勢(shì)丹HD在2020年2月宣布新的體制和組織架構(gòu)，嘗試新一輪變革。

   從4月1日開(kāi)始，原屬三大主力店之一的三越銀座店降為一般區(qū)域店，集團(tuán)主力店只保留新宿伊勢(shì)丹店和日本橋三越總店。這個(gè)變化的意義在于繼續(xù)加強(qiáng)兩個(gè)主力店，刺激銀座三越店的活力，使其組織更精簡(jiǎn)、決策更快捷。

   一位熟悉三越伊勢(shì)丹的服裝品牌人士分析道，目前是采取部分放權(quán)，一方面，讓服裝業(yè)績(jī)超過(guò)1000億日元的兩個(gè)主力店繼續(xù)保持總部集中控制，集中投資經(jīng)營(yíng)資源，另一方面，對(duì)于游客免稅消費(fèi)依賴更大的銀座三越店，適度放權(quán)，將總部主管的采購(gòu)和營(yíng)銷(xiāo)策劃（促銷(xiāo)）等權(quán)限下放給銀座三越店。

   這個(gè)措施帶有很強(qiáng)的試驗(yàn)味道，如果執(zhí)行效果不錯(cuò)，能很好地發(fā)揮門(mén)店自己作用的話，就會(huì)擴(kuò)大放權(quán)范圍，普及到兩大主力店以外的其它區(qū)域店鋪，允許區(qū)域店鋪根據(jù)地域商圈情況，相對(duì)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。

   客觀地看，給銀座三越店適當(dāng)放權(quán)，是開(kāi)啟了新一輪外商離店銷(xiāo)售、加快數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用、真正實(shí)施“一店一策”為主導(dǎo)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。比如說(shuō)，5月7日上午10點(diǎn)伊勢(shì)丹在線網(wǎng)購(gòu)重新開(kāi)放。前期開(kāi)放的是食品、化妝品MEECO。新推出的SKU是正常業(yè)務(wù)的50％，但是這是一個(gè)很好的契機(jī)。

   大家知道，日本百貨店在長(zhǎng)期的會(huì)員服務(wù)運(yùn)營(yíng)中，建立起一套溫馨的離店外商拜訪銷(xiāo)售體系，稱(chēng)作是“外商制度”。三越伊勢(shì)丹HD的杉江俊彥社長(zhǎng)分析說(shuō)，希望將數(shù)字技術(shù)與此相結(jié)合，開(kāi)展技術(shù)“無(wú)縫銜接服務(wù)”，與此同步，在2021年3月之前要將網(wǎng)上經(jīng)營(yíng)的商品數(shù)增加3倍約20萬(wàn)種，將不同類(lèi)型手機(jī)應(yīng)用程序整合為一個(gè)，以便快速確認(rèn)商店推薦的商品和文化營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)等信息。

   您或許覺(jué)得這些東西在中國(guó)零售行業(yè)已經(jīng)不新鮮了。不過(guò)，由于國(guó)體家規(guī)不同，對(duì)于日本百貨業(yè)同行能不能走通這條路，還要看消費(fèi)者手機(jī)個(gè)人信息會(huì)不會(huì)毫無(wú)顧忌地敞開(kāi)為企業(yè)所用，數(shù)字化應(yīng)用對(duì)于三越伊勢(shì)丹等百貨店而言，難度還是不小的。

   三點(diǎn)啟示

   其一、建立務(wù)實(shí)的思想方法

   三越伊勢(shì)丹的案例告訴我們，疫情應(yīng)激狀態(tài)下，不要說(shuō)大話，放空炮，思想覺(jué)悟再高，沒(méi)有實(shí)施方法也是瞎扯。要建立三種務(wù)實(shí)的思想方法。一是“業(yè)務(wù)啟動(dòng)”，不能等待別人給你力量、措施、方法，要打破常規(guī)做法，激發(fā)多元活力。二是“穩(wěn)定狀態(tài)”，積極協(xié)調(diào)各種資源，發(fā)揮社會(huì)公關(guān)能力，尋求社會(huì)支持。三是“尋求新生”，依靠團(tuán)隊(duì)各種要素的力量，各顯神通，創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，調(diào)整事業(yè)平臺(tái)。

   其二、抓緊主要品類(lèi)結(jié)構(gòu)調(diào)整

   調(diào)整思路在哪里？以日本服裝業(yè)為例，日本服裝市場(chǎng)規(guī)模約9萬(wàn)億日元，其中一半被前10的大企業(yè)占據(jù)，剩下50％被2萬(wàn)家中小微企業(yè)劃分。這2萬(wàn)家中小微企業(yè)，平均年?duì)I業(yè)額從10億日元到100億日元左右，每個(gè)月每家公司需要3000萬(wàn)到3億日元的現(xiàn)金流，與百貨店合作的服裝企業(yè)，有很多是這些中小微企業(yè)，他們的網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售比率只有10％左右，按照疫情遷延，如果到8、9月份還不能回歸常態(tài)，估計(jì)有一半將會(huì)消失。

   從積極的方面看，百貨店合作的服裝品牌依靠網(wǎng)購(gòu)會(huì)造成大量積壓，秋冬季采購(gòu)也會(huì)壓縮。轉(zhuǎn)機(jī)在于：目前市場(chǎng)上沒(méi)有秋冬季時(shí)尚趨勢(shì)提案，積壓的自然化的風(fēng)格服裝可能搭上秋冬季消費(fèi)需求。

   百貨店的決策者必須組織專(zhuān)業(yè)小組，對(duì)于不同主力品類(lèi)進(jìn)行這樣深度預(yù)期分析，排出不同品類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期，尋找替代品，抓緊調(diào)整主力經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品。

   其三、化解疫情風(fēng)險(xiǎn)時(shí)空預(yù)期

   任何風(fēng)險(xiǎn)都應(yīng)該有承受容量、時(shí)間預(yù)期。疫情風(fēng)險(xiǎn)常態(tài)的說(shuō)法，對(duì)于自由消費(fèi)行為，形成一個(gè)心理陰影，對(duì)于很多消費(fèi)者甚至是一種恐懼，這是消費(fèi)行為難以回歸常態(tài)的核心原因。它會(huì)直接影響發(fā)放購(gòu)物卡券、甚至是發(fā)放消費(fèi)救濟(jì)金的效果。如何化解疫情恐懼心態(tài)？

   一是在時(shí)間上做文章。不同時(shí)段、開(kāi)放不同的品類(lèi)的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品�？s小產(chǎn)品對(duì)應(yīng)的消費(fèi)行為，提高消費(fèi)行為轉(zhuǎn)化率。

   二是在目標(biāo)上做文章。根據(jù)不同群體的需求特點(diǎn)，比如不同職業(yè)、不同年齡、不同活動(dòng)偏好的消費(fèi)者，設(shè)計(jì)不同的產(chǎn)品，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)提供經(jīng)營(yíng)服務(wù)，盡量避開(kāi)群體之間的交叉接觸機(jī)會(huì)。

   三是在空間上做文章。利用露天廣場(chǎng)，適度開(kāi)放雜貨市集，是一個(gè)很好的解決途徑。在同一個(gè)廣場(chǎng)空間，利用不同時(shí)段，可以推出不同品類(lèi)的主打商品。