全家計劃到2024年在中國開到1萬家店。

    羅森也計劃在3年內(nèi)將中國的門店數(shù)量從1000家擴張到3000家。

    阿里巴巴和京東都推出了面向“夫妻老婆店”的改造計劃：阿里宣布要在1年內(nèi)開設(shè)1萬家“天貓小店”；京東則宣稱未來3年內(nèi)將開設(shè)100萬家冠有京東品牌的便利店。

    便利蜂、猩便利等創(chuàng)業(yè)公司也在過去一年內(nèi)拿到億元規(guī)模融資，以一年幾十家店的速度開業(yè)。

    ……

    隨著巨頭的青睞，資本的助推，小小的便利店吸引著越來越多的關(guān)注。不單單是內(nèi)資外資大型零售企業(yè)和賣場，進行著便利店業(yè)態(tài)的建設(shè)，巨頭和創(chuàng)業(yè)公司也都加速進入便利店行業(yè)。

    瘋狂跑馬，扎堆撞車，一時間，便利店的中國“江湖”烽煙四起。但，這是風口還是虛火？

    一路高歌背后的隱憂

    目前來看，所謂的傳統(tǒng)便利店“正規(guī)軍”，與新入局的電商巨頭“新勢力”，兩個派系都以拼數(shù)量為主要的打法，靠短期病毒式復(fù)制來實現(xiàn)高速擴張。

    近日，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會與波士頓咨詢聯(lián)合發(fā)布的《2018中國便利店發(fā)展報告》稱：2017年中國便利店行業(yè)增速達23%，市場規(guī)模超過1900億元，開店數(shù)量及同店銷售雙雙增長，且一二線城市市場空間巨大。

    但高速增長的背后是巨大的隱患：百貨、大賣場等業(yè)態(tài)的同店增長率，已逐漸落至負增長區(qū)間，而作為小業(yè)態(tài)的便利店更是鮮少見到的依舊增長的實體零售業(yè)態(tài)。

    京東便利店的“正反面”

    便利店因貼近消費者，且網(wǎng)點眾多，成為了線上落地、解決最后一公里問題的突破點，所以，便利店被資本巨頭瞄上絕非偶然，京東便利店即為典型代表。

    據(jù)了解，目前京東便利店的形式分為兩種，一種是和阿里巴巴一樣的，對夫妻老婆店進行“收編”改造；另一種是與公司合作，即公司選址開店，京東給予冠名，檔次上高于夫妻老婆店。這兩種形式都是京東提供裝修方案，店主承擔裝修成本。然后店主從京東一個叫掌柜寶的進貨平臺下單進貨，由京東的配送系統(tǒng)將所訂貨品送上門。如此看來，實際上京東相當于做了一件B2B的事情，而并沒有直接參與經(jīng)營與管理。

    很明顯，這種合作，京東打的如意算盤是擴展線下流量的入口，做增量。那么這為小店帶來了什么好處呢？京東便利店的一位店主告訴《中外管理》，大多數(shù)店主還是有品牌意識的，想要做高端、有名氣，加盟7-11可能需要幾十萬的加盟費，但是和京東合作則不需要加盟費，卻同樣提高了門店檔次和知名度。在店主看來，小店只是用了京東的logo，從京東進貨，僅此而已，其他再無京東的參與。

    上海商學院教授、聯(lián)商高級顧問團主任周勇對《中外管理》談道：京東與阿里，還有其他很多巨頭做的“小店”，正面來看，都是做B2B的事情，說大點是做供應(yīng)鏈，說實際點就是供貨，做批發(fā)，以批發(fā)帶零售。因為大公司有供應(yīng)鏈優(yōu)勢，有價格優(yōu)勢，有物流配送優(yōu)勢，做這個業(yè)務(wù)無可厚非。通過這樣的整合，從供貨開始，漸漸改造現(xiàn)存的傳統(tǒng)小店，使它們做得更規(guī)范、更可信、更有形，甚至成為全渠道中的一個樞紐。這是功德無量的事情。

    我國零售與國外零售的一個很大區(qū)別就是，這些小店雖然效率很高，但整體形象比較落后。而通過互聯(lián)網(wǎng)公司的賦能，讓這些小店經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)、移動化、數(shù)字化的改造，從傳統(tǒng)業(yè)態(tài)變?yōu)楝F(xiàn)代業(yè)態(tài)。這也是新零售的重要內(nèi)容之一。

    但是，周勇表示，事情還有另外一面：小店有自己的盤算，它們很實在，也很靈活，對價格很敏感，成本控制比大型便利公司更有效。所以，它們的原則很簡單：有利則干，無利不干。也不會被大公司忽悠，一看不行就立馬掉頭，自己單干，仍然會活得好好的。

    如此來看，其實京東對于小店的黏性，或者說小店對京東的忠誠度并不是很高。不過，京東一定是不滿足于僅僅做一個零售末端的便利店那么簡單，向來都愛把盤子往大了做，在便利店領(lǐng)域也不例外。

    上述京東便利店店主也向記者透露：他們接下來將會進行服務(wù)延伸。比如，收發(fā)快遞、物流配送、代洗衣物、維修等，也就是說京東有做“便民一條龍”的打算。

    實際上，京東的“便民”思路大有效仿日本一站式服務(wù)的意思。只不過大多數(shù)本土便利店都有一個通病——“形似而神不似”，學到了日資品牌外在的皮囊，卻沒有學到其真正的內(nèi)核。與外資品牌相比，這些本土品牌更像是傳統(tǒng)雜貨店的升級。不僅產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，服務(wù)態(tài)度與質(zhì)量也難以與日本、中國臺灣相提并論。對此，周勇表示，從商品攀升與業(yè)務(wù)攀升理論來說，如果做好了品牌，銷售和服務(wù)內(nèi)容做適當延伸，無論對顧客還是對商家來說都是好事。

    但中國的消費者心中都有一桿秤，他們對不同的服務(wù)需求都有不同的品牌偏好，不會認同一個商家來滿足所有需求。所以，成為“便民一條龍”，想做一切買賣的設(shè)想常常會落空。

    便利蜂：真需求，偽需求，真分清楚了嗎？

    看見市場前景廣闊，便一再加快開店的速度，但開店速度快不代表投資企業(yè)能抓住便利店的本質(zhì)，一定要懂消費者，能否盈利是后話。

    作為試水“新零售”的入口，斑馬資本投資3億美元的創(chuàng)業(yè)項目“便利蜂”，被定義為“以科技驅(qū)動”的創(chuàng)新型便利店企業(yè)。所謂創(chuàng)新性體現(xiàn)在便利蜂一開始就搭建了“門店+App”雙線運營的架構(gòu)，在購物體驗上有四種選擇：在線上是“線上支付，送貨上門”和“線上支付，線下自提”兩種選擇；在線下，是店內(nèi)自助購物和傳統(tǒng)的挑貨后到收銀臺結(jié)賬兩種選擇。其中的送貨上門似乎是更多人所認為的便利，其實不過是僅靠店里的幾個店員來配送，運力肯定是不夠的，但自建物流團隊在短期內(nèi)也很難實現(xiàn)。

    便利蜂在公司愿景中提道：“便利蜂將通過互聯(lián)網(wǎng)的方式，改良現(xiàn)有的零售模式。使用大數(shù)據(jù)和智能軟硬件，突破固有的便利店購物體驗，以用戶為中心，圍繞每個用戶個體進行專屬服務(wù)，使用戶獲得切實的便利。”

    正是便利蜂想要突破固有的購物體驗，似乎與便利店的經(jīng)營邏輯背道而馳，導致很多人直呼看不懂便利蜂。事實上，便利蜂所謂的互聯(lián)網(wǎng)方式，直觀上來看不過是多了一個App而已，只是在結(jié)賬方式、商品推薦上與傳統(tǒng)便利店有所不同。而且便利蜂并沒有通過一個App與其他的便利店形成足夠有競爭力的差異化。初期的補貼停掉后，如何吸引顧客繼續(xù)停留在App上，可能是便利蜂之后需要思考的問題。

    周勇表示，做商業(yè)必須洞察真實需求，擊中消費者的痛點與訴求，不能幻想，更不能狂想，幻想與狂想的結(jié)果只會把“偽需求”當做“真需求”。所以，“有邏輯”的東西不一定行得通，看起來行得通的東西不一定有價值。創(chuàng)新性如果不能讓消費者“快樂地接受”，一切都是“白搭”。實際上，便利店的根本屬性就是滿足消費者基本的便利需求，也就是把商品組織好，這是“基本功”，至于其他技術(shù)創(chuàng)新，模式創(chuàng)新抑或是IP創(chuàng)新都只是“基本功”之后的一種賦能。

    放慢腳步，大膽創(chuàng)新的“超市發(fā)羅森”

    相比較而言，作為傳統(tǒng)便利店正規(guī)軍，北京“超市發(fā)羅森”（超市發(fā)與羅森的合作成果）則對消費者的需求把握更為精準。

    超市發(fā)的便利店業(yè)態(tài)隨著與羅森的合作真正開始。去年8月，3家打著“超市發(fā)羅森”的便利店亮相北京海淀，一炮而紅，目前已開出9家超市發(fā)羅森。開店速度并不算快，但值得注意的是，超市發(fā)羅森的“非典型”特色，因地制宜根據(jù)物業(yè)格局主打復(fù)合業(yè)態(tài)——每一個店都不一樣。

    以北京四道口羅森店為例，此便利店是典型的復(fù)合業(yè)態(tài)，而且組合非常大膽，是“便利店+書吧+貢茶+鮮花”的模式。消費者除購買日常生活所需商品外，還可以點一杯飲品在書吧內(nèi)休息閱讀。這種布局考量和四道口店獨特的地理位置有關(guān)。該店位于海淀區(qū)學院南路，周邊被北京交通大學、北京師范大學、北京郵電大學、中央財經(jīng)大學等10多所著名高校所包圍著，因此，書吧+貢茶的這種組合也是非常有針對性，所以也更受歡迎，日銷售額可達2萬元以上，這在國內(nèi)便利店中算是很好的成績。

    便利店擴張潮，要警惕“狂妄癥”與“皇帝情結(jié)”

    對于當前便利店搶地盤的現(xiàn)象，超市發(fā)董事長李燕川向《中外管理》表示，除了政策扶持之外，最主要的還是資本的涌入，導致開店進入無序狀態(tài)。比如有些便利店開店成本太高，一平方米一天二三十塊錢的租金都敢開，當然花的都是資本的錢，但這種店能不能盈利現(xiàn)在是很值得懷疑的�！伴_店最重要的是你得認準你的客戶群，這樣才能知道你該組織什么樣的商品和環(huán)境。誰都想占地兒，誰都想開店，不計成本地開店，關(guān)鍵是不是冷靜考慮了這個業(yè)態(tài)�！崩钛啻ǜ锌�。

    10多年前，中國的實體商業(yè)曾有過一個跑馬圈地、瘋狂開店的階段，結(jié)局現(xiàn)在也很清楚，大批店鋪不是關(guān)了就是死了。對此周勇總結(jié)道：我國商人有一種“狂妄癥”與“皇帝情結(jié)”，15年前，稍微做大一點就狂妄自大，并且想做“行業(yè)皇帝”，結(jié)果“歸零”；而我們現(xiàn)在的“商人”得了一種狂想癥，自說自話，就是沒有深入實際洞察消費者的真實需求。

    實際上，便利店行業(yè)的整體盈利情況并不樂觀。公開資料顯示，目前能夠?qū)崿F(xiàn)盈利的便利店品牌只有少數(shù)幾家，比如全家、羅森。就連知名的7-11在中國也不能做到穩(wěn)定持續(xù)的盈利。而此前坊間還傳出，北京最大連鎖便利店全時，因經(jīng)營問題被迫尋求收購的消息。

    便利店火熱，水更深，不僅需要大量的資金投入，還要受到很多外部因素的影響。周勇認為，便利店這個行業(yè)并不是好玩的，全世界的便利店都是由大集團支撐的。便利店經(jīng)營不好，虧損起來連“燒錢沒有底線”的人也會害怕。所以，認為便利店是風口的投資者，很多將會變成“炮灰”，顆粒無收。

    畢竟，伊藤洋華堂用了40年才做好了一個7-11。