入華15年來，7-Eleven首度表示將提速擴張作為明確戰(zhàn)略。這是7-Eleven釋放單店盈利模式可復(fù)制、跑通“中國模式”的信號，同時也預(yù)示出7-Eleven將對中國便利店市場展開圈地式布局。

　　此前，“慢”是外界為7-Eleven中國貼上的刻板標(biāo)簽。進入北京15年，7-Eleven門店數(shù)僅為270多家，相比較同類型日資便利店品牌的擴張策略來看略顯保守。尤其是在本土便利店企業(yè)獲得資本關(guān)注瘋狂布點的背景下，7-Eleven中國甚至被質(zhì)疑，是否落后于時代？

　　但從單店運營來看，7-Eleven卻稱得上是國內(nèi)最賺錢的連鎖便利店企業(yè)之一。據(jù)了解，7-Eleven北京、全年平均單店日銷約為21000元，天津區(qū)域達到18000元，是本土便利店平均日銷水平的3倍左右。同時，7-Eleven均在上述區(qū)域開出首店7年后實現(xiàn)盈利，其中北京7-Eleven據(jù)股東王府井集團2017年財報顯示，凈利潤達到3720萬元，已填補所有前期虧損。

　　看似矛盾的表象之下，實際上隱藏著7-Eleven中國的發(fā)展邏輯。《第三只眼看零售》特此專訪柒一拾壹(中國)投資有限公司董事長、總經(jīng)理內(nèi)田慎治，希望借此梳理出7-Eleven的“中國模式”。

　　據(jù)內(nèi)田慎治透露，最早進入的北京、天津兩地在第7年時實現(xiàn)盈利，意味著7-Eleven已經(jīng)摸索出可復(fù)制的單店盈利模式以及穩(wěn)定可控的盈利周期。接下來，7-Eleven將會進一步提速擴張，將開拓新進區(qū)域作為戰(zhàn)略重心，例如7-Eleven西安首店、福州首店將分別在8月、11月開出。

　　同時，7-Eleven會在參考此前經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，爭取將新進區(qū)域盈利周期從7年縮短至3年以內(nèi)，以此提升區(qū)域子公司的自我造血能力。且7-Eleven堅持按照毛利分成，且不會因區(qū)域、企業(yè)特性不同而改變加盟模式，以此保障消費者在全國任一區(qū)域進入7-Eleven門店，都能看到完全一致的商品結(jié)構(gòu)及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

　　“我們是在保證盈利的情況下推動門店擴張，而中國不少便利店品牌實際上是在虧損擴張。就像共享單車一樣，試圖通過做大規(guī)模搶占市場，但實際上缺少能夠跑通的盈利模式。所以，7-Eleven不會落后于時代，也不會得不到回報。”內(nèi)田慎治表示。

　　國內(nèi)便利店市場遠未飽和，圍繞一二線城市緊密布局

　　提問：與同類型便利店品牌相比，7-Eleven中國的拓店速度相對較慢，例如北京區(qū)域已布局15年，僅開出270多家門店。外界因而質(zhì)疑7-Eleven日本模式不適應(yīng)中國市場，對此你如何看待？

　　內(nèi)田慎治：我們于2004年在北京開出第一家店，當(dāng)時是以日本的成功經(jīng)驗為主要經(jīng)營邏輯，這就需要7-Eleven在隨后幾年根據(jù)北京市場消費現(xiàn)狀，圍繞日本業(yè)務(wù)特點進行調(diào)整。所以，這是一個精耕細作的過程，而且7-Eleven已在北京、天津地區(qū)實現(xiàn)了進駐7年即盈利，其中北京地區(qū)已經(jīng)彌補完此前的累計虧損額，開始為股東創(chuàng)造真正意義上的利潤。

　　之所以拓展速度較慢，是因為我們和中國本土的便利店企業(yè)不太一樣。它們一開始便追求店鋪數(shù)量，其次才會關(guān)注店鋪銷售額。但7-Eleven不管在什么地區(qū)，開店都非常執(zhí)著于利潤。因為我們是以特許加盟為開店模式，且總部與加盟店依照毛利分成，這就要求7-Eleven必須關(guān)注加盟店的盈利模式，才能在此基礎(chǔ)上拓展更多門店。

　　比如說一般中國的便利店企業(yè)做加盟，大多是兼顧B2B模式，從商品流通環(huán)節(jié)賺取一定利潤。因此對加盟店盤虧、商品損耗、人工成本等環(huán)節(jié)關(guān)注較少，但對門店數(shù)量要求更高，如此操作才能擴大商品供應(yīng)規(guī)模，攤薄運營成本。但7-Eleven是通過毛利分成盈利，需要總部關(guān)注每一家門店的盈利模式，只有加盟店實現(xiàn)盈利，總部才有可能盈利。

　　提問：但從市場占有率來看，包括同類型日資便利店品牌、中國本土化便利店品牌均在近年來密集開店，這是否會影響到7-Eleven的未來發(fā)展？

　　內(nèi)田慎治：影響未來發(fā)展的因素主要在于兩個方面，一是市場空間，二是自身競爭力。

　　從市場空間來看，中國的便利店市場遠未飽和。這里所說的便利店是指類似于7-Eleven這樣365天、24小時營業(yè)，為消費者提供即食類商品的標(biāo)準(zhǔn)化便利店。據(jù)DT財經(jīng)顯示，上海、廣州等地的便利店密集度非常高，前者大概有22959家，后者約為37274家。但它們都存在商品同質(zhì)化嚴(yán)重的問題，包括供貨廠家、品項、貨架陳列等方面基本上大同小異，使得消費者難以對某一品牌產(chǎn)生忠誠度。

　　由此也能看出，便利店數(shù)量是否飽和不應(yīng)成為企業(yè)考慮的關(guān)鍵，而是如何做出滿足市場需求、具有差異化競爭力的便利店，這就是7-Eleven的發(fā)展方向。

　　如果我們以一整年來測算，7-Eleven北京區(qū)域平均單店日銷在21000元左右，天津區(qū)域為18000元左右。到夏天時，北京的單店日銷會達到25000元，天津則突破20000元。對比中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的中國便利店平均日銷約為6000元-8000元來看，7-Eleven的單店運營能力絕對不差。

　　提問：我們注意到，7-Eleven近一年來在區(qū)域擴張上有所提速�？紤]到中國便利店市場上資本入局、新興品牌迭出以及區(qū)域化企業(yè)崛起等現(xiàn)狀，這是不是7-Eleven應(yīng)對環(huán)境變化的轉(zhuǎn)型之舉？

　　內(nèi)田慎治：這是7-Eleven跑通中國模式后的必然舉動。我們逐漸在日本模式和中國市場中找尋到平衡點，并將以此為基礎(chǔ)向更多區(qū)域復(fù)制。為此，7-Eleven接下來會進入更多區(qū)域市場，比如說8月份在陜西西安聯(lián)合賽文提客開出當(dāng)?shù)厥椎�，福建省�?nèi)也會協(xié)同三福百貨在11月左右落地首批門店。

　　便利店企業(yè)進入不同城市，不同區(qū)域，不是只把標(biāo)準(zhǔn)化商品用物流運過去就可以。我們需要提前在當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)鮮食工廠、供應(yīng)鏈等基礎(chǔ)設(shè)施，接下來5-10年才有可能達到一個比較大的門店體量。為此，7-Eleven現(xiàn)在需要培養(yǎng)更多的新地區(qū)分公司，做好前期磨合及占位。

　　我們會選擇在當(dāng)?shù)鼐哂姓�商、物業(yè)、供應(yīng)鏈等本地化資源、具有資金實力，且理解7-Eleven理念的區(qū)域化企業(yè)合作。在保證加盟者具有滿足感、可盈利性的基礎(chǔ)上再去關(guān)注總部盈利。但有北京、天津等地的開店經(jīng)營做基礎(chǔ)，7-Eleven新進區(qū)域?qū)�爭取�?年左右實現(xiàn)盈利。

　　提問：那么，7-Eleven會參考哪些因素來選擇新進區(qū)域，比如說一些具備發(fā)展?jié)摿�、受到連鎖化便利店企業(yè)關(guān)注的的三四線城市，7-Eleven是否會進駐？

　　內(nèi)田慎治：中國市場的顯著難點即在于國土遼闊，消費者收入水平差異巨大。零售企業(yè)如果要做到全面覆蓋，就需要顧念全局，降低一定標(biāo)準(zhǔn)。比如說一些高品質(zhì)、高成本的商品就會有部分三四線市場消費者難以接受。所以我認為便利店要進駐的城市，必然是連鎖化超市已經(jīng)站穩(wěn)腳跟的區(qū)域，這個規(guī)律是不會變化的，它意味著消費者已經(jīng)經(jīng)過市場教育，需要更便捷、具備溢價的購物體驗。

　　如果從公開的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，中國省會城市、一線城市要比東南亞國家高很多，但7-Eleven的門店數(shù)并未達到一定規(guī)模。為此，我們會優(yōu)先集中在經(jīng)濟發(fā)達、消費活躍的一二線城市布局，逐漸提升門店滲透率、對其形成全覆蓋。

　　日配類商品銷售占比超50%，研發(fā)、集成是核心競爭力

　　提問：近年來，模仿7-Eleven的本土便利店品牌層出不窮。類似于羅森、全家等日資便利店企業(yè)也在鮮食、甜品等方面塑造核心競爭力。那么，7-Eleven的差異化賣點將如何體現(xiàn)？

　　內(nèi)田慎治：7-Eleven的差異化競爭力主要體現(xiàn)在兩個方面。

　　首先從商品銷售構(gòu)成比例來看，50%由日配類商品貢獻，這些即食類商品就是我們的差異化競爭力。它們都是100%的7-Eleven自有品牌，由我們制定品牌，挑選生產(chǎn)廠家，并對消費市場進行需求分析，從而下單生產(chǎn)定制類商品。

　　尤其是在中國市場缺少中食類商品供應(yīng)的情況下，消費者或者是選擇在外就餐，即外食；或者是在家自煮烹飪，即內(nèi)食，使得一部分即時性需求被忽略，這就為7-Eleven創(chuàng)造了增長空間。

　　其次，7-Eleven的商品供應(yīng)、陳列完全由總部掌握話語權(quán)，不會向供應(yīng)商收取陳列、渠道費用，以此保障商品陳列是根據(jù)7-Eleven系統(tǒng)情報信息分析得出的有效結(jié)論。比如說我們所有的冷柜均為門店自采，不會像一些本土便利店品牌那樣接受蒙牛、和路雪等廠商的冷柜贊助。一旦相關(guān)產(chǎn)品銷售不佳，7-Eleven即可迅速調(diào)整排面，而不用顧忌廠商意見。

　　提問：也就是說，鮮食類產(chǎn)品是7-Eleven的核心競爭力。但隨著區(qū)域化合作企業(yè)增多，7-Eleven即需要不斷開放供應(yīng)鏈及商品研發(fā)邏輯，你是否擔(dān)心鮮食成為另一種意義上的“同質(zhì)化”商品？

　　內(nèi)田慎治：鮮食研發(fā)不是個例，而是一項系統(tǒng)工程。不是說指導(dǎo)你建好鮮食工廠、搭好供應(yīng)鏈就能順利投產(chǎn)、持續(xù)運營的。其中核心在于研發(fā)能力以及供應(yīng)鏈集成能力。

　　比如說7-Eleven的好燉商品（關(guān)東煮），從設(shè)備廠家、湯汁制造廠家、各食材供應(yīng)商、輔料供應(yīng)商都具有不同的組合邏輯。當(dāng)他們把拆分生產(chǎn)的“零部件”供應(yīng)給7-Eleven時，實際上并不了解其中的工藝邏輯。就好像現(xiàn)在不少創(chuàng)業(yè)型品牌挖走了7-Eleven出身的經(jīng)營管理人才，但做不出7-Eleven的效果，核心原因即在于他們只了解自己經(jīng)手的一個“零部件”。

　　換句話說，7-Eleven實際上更像是一家商品研發(fā)+供應(yīng)鏈集成公司。只要我們不斷優(yōu)化改變，合作企業(yè)就基本上可以排除脫離7-Eleven還能享受同等商品體系的可能性，就好像你讀書不能只上一學(xué)年。

　　提問：在與合作商、加盟者等各方對接、不斷拓展中國市場的過程中，你面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？是如何突破的？

　　內(nèi)田慎治：我們第一考慮顧客，其二考慮加盟者，第三才會考慮自己，所以最大的挑戰(zhàn)是怎么來做加盟店。

　　比如說天津地區(qū)去年開了50多家店，90%為加盟店，其中有很多因素都需要摸索，包括商品結(jié)構(gòu)、銷售額提升、加盟主利潤、總部如何設(shè)定毛利分成比例、成本費用管控等環(huán)節(jié)都需要長期來驗證。但天津地區(qū)目前已實現(xiàn)盈利，因此這也是我做的最有成就感的事情。

　　實際上，中國是一個非常適合發(fā)展特許加盟的市場，因為很多人都有“寧做雞頭、不做鳳尾”的想法，即與其讓我來聽別人的話去打工，不如來創(chuàng)業(yè)。7-Eleven就和這樣的人群合作，充當(dāng)總部為他們提供支援，從而奠定發(fā)展基礎(chǔ)。

　　提問：考慮到中國市場的復(fù)雜性，類似于羅森這樣的日資便利店品牌也因地制宜推出了“區(qū)域大加盟”策略。在此背景下，7-Eleven是否會給出新的合作方案？

　　內(nèi)田慎治：雖然同為日系品牌，但是我們在開放區(qū)域加盟的想法上會更加慎重且嚴(yán)格，每個區(qū)域均執(zhí)行一樣的加盟策略，目的是讓消費者在任意區(qū)域進入7-Eleven門店，都會有相同感受。這有利于標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。

　　“到家”僅為補充，資本市場應(yīng)關(guān)注盈利模式

　　提問：在便利店發(fā)展上，日本可謂領(lǐng)先于中國，但在線上線下一體化層面，中國的“到家”平臺也改變了人們的消費半徑。7-Eleven如何看待“到家”業(yè)務(wù)，它會成為7-Eleven的增量來源嗎？

　　內(nèi)田慎治：7-Eleven也在和美團，餓了么等線上平臺合作，但我們認為這只是一個補充。中國的電商在世界范圍內(nèi)來看都發(fā)展很快，原因是北京很多的實體店鋪還處于相對落后的狀態(tài)。而日本的實體店發(fā)展的很成熟，購物體驗更好，所以沒有被線上平臺搶去顧客。

　　同時，中國現(xiàn)在人工費上漲很快，工資所得收入增長也快，這意味著線上的人工配送費用將會逐步提升。當(dāng)各個平臺停止補貼，消費者是否愿意支付相關(guān)費用，現(xiàn)在還屬于未知數(shù)。所以我們對于做好實體店充滿信心，也會按照我們的理念給我們的顧客提供更好的商品。我們不覺得落后于時代，也不會得不到回報。

　　提問：就中國便利店市場來說，資本關(guān)注、新興品牌搶占市場是一大特點。你認為這會對業(yè)界產(chǎn)生哪些影響，7-Eleven將會如何做？

　　內(nèi)田慎治：應(yīng)該說，中國投資很狂熱。不只是便利店，共享單車也是近幾年火爆的投資熱點。但它們的共同點在于，投資者進入項目時甚至不清楚盈利模式是什么，就好像共享單車企業(yè)接受采訪時表示，不知道盈利點在哪，先大家一起做，做出規(guī)模了再去思考如何盈利。我認為這是不健康的。

　　但7-Eleven已經(jīng)跑通盈利模式，也具有相對可控的盈利周期，換句話說，我們擁有自我造血能力，這才是便利店企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的前提。

　　提問：下一階段，7-Eleven是否會在業(yè)態(tài)創(chuàng)新上有所拓展？你認為便利店適合與哪些業(yè)態(tài)展開跨界合作？

　　內(nèi)田慎治：中國市場對于外資企業(yè)有一些商品經(jīng)營限制，那么我們自己做不了的就更愿意去跨界合作，比如說藥店等。

　　其次，我們也會關(guān)注中國政府導(dǎo)向，結(jié)合大環(huán)境變化來調(diào)整商品策略，比如說以前消費者在北京市中心也能買到生鮮產(chǎn)品，但現(xiàn)在就比較困難，所以我們在旗艦店試點了生鮮品類，后期也會在住宅、商圈店推廣試水。

　　但歸根結(jié)底，我們選品還是要考慮消費者需求、加盟主利益，最后結(jié)合總部戰(zhàn)略落地跨界合作。