日本三大便利店2018年業(yè)績公示，從中可以看出些什么？ 

　　銷售增長率下降、服務產品領先增長

　　2015年以來，日本便利店現(xiàn)存店鋪銷售增長率出現(xiàn)下降趨勢，依靠新開店拉動銷售額增長。從商品動銷結構看，按照新的商品分類，咖啡等服務臺鮮品拉動日配食品基本持平，點心類和軟飲料、冷凍食品、冰淇淋等加工食品有所下降，香煙、雜志等非食品類總體在下降，曾經(jīng)作為便利店聚集顧客主力品的香煙和雜志，幾乎到了不值得關注的程度。強勢上升的服務產品一直受到關注，便利店作為社區(qū)公共平臺的功能在強化。

　　便利店加盟店的經(jīng)營模式正在面臨挑戰(zhàn)，加盟店的收益是從店鋪的銷售額中減去商品成本的毛利與本部分享，從中減去打工的人事費、水電熱費、食品廢棄損失以后，剩余才是待分配利潤（營業(yè)利益）。

　　本部收取毛利比例為4～6成。深夜客人少的話就會虧損，加盟店聯(lián)盟酒井委員長自身是全家便利店加盟老板，他在2018年的營業(yè)利潤為295萬日元，扣除各種經(jīng)費后，收入是269萬日元。他的勞動時間也不短。2018年12月為367小時，2019年1月353小時，2019年2月322小時。超過了過勞死認定基準加班100小時的標準。

　　根據(jù)武藏大學教授土屋直樹的調查，大型連鎖加盟店的營業(yè)利潤收益在400萬日元以下的占全體的40%多，就算是比較高的600萬日元，如果夫婦兩人平均分，每人不過300萬日元，收入很低。隨著打工時薪上漲，在銷售額基本穩(wěn)定的情況下，店老板自己被迫長時間勞動，經(jīng)濟產業(yè)省3月份公布的2018年調查顯示，加盟店老板希望續(xù)簽合同的愿望降低到50%以下，說明便利店已經(jīng)飽和，就業(yè)、費用、收益已經(jīng)很難平衡，目前的形態(tài)或許就是頂峰狀態(tài)，24小時營業(yè)模式需要重新評估了。

　　增加數(shù)量，不能掩蓋客流下滑

　　從開閉店數(shù)量相對比較看，羅森開店快、全家關店快。當然，總的開店數(shù)量還是7-11最多。這個數(shù)據(jù)和內部業(yè)務結構調整有關系，不能拘泥于表面數(shù)據(jù)。 

　　以7-11為例，在剔除店鋪數(shù)量增加的業(yè)績以后，現(xiàn)存店鋪客流量在下降，這是潛在的普遍問題。據(jù)某食品超市的老板說，最近幾年，只要有中型食品超市開業(yè)，很快就聚集過來數(shù)家便利店、藥妝店爭奪社區(qū)小半徑副食客群，逼迫食品超市不斷強化便利店很難經(jīng)營的生鮮類，同時不斷延長營業(yè)時間。便利店一方面在不斷尋求新的開店機會，與臨近業(yè)態(tài)搶市場，另一方面努力提升店鋪經(jīng)營收益質量，改進店鋪商品結構，提升商品力和服務力。

　　效益很高、維持很難

　　眾所周知，7-11的平均單店日銷售額非常突出，超過65萬日元，雖然顧客數(shù)和客單價不公開，但從日銷售方面可以推測比其他兩家企業(yè)要好一些。盡管7&i集團內部業(yè)務改革有一些困難，但是其便利店業(yè)績還是遙遙領先。

　　羅森和全家便利店日銷售額幾乎一樣，但是內容結構不同，全家平均顧客數(shù)比羅森日均多100人以上，而羅森的客單價要高出80日元以上。顯示出全家商品價格更靠近大眾，當然維護客流量也是很辛苦。而羅森依靠高客單價維持業(yè)績，需要更好的商品創(chuàng)新力支撐，不斷尋找新的高價值商品賣點，不然很難持久。

　　未來仍值得期待

　　之一、新技術全面競爭 

 　羅森的母公司三菱商事有很強的支持力，業(yè)績也趕上了全家，新生的羅森銀行金融服務會進一步支撐羅森的客流量，在業(yè)績方面取得相輔相成的效果。全家和尤尼的關系理順后，和唐吉可德有合作，還有一些網(wǎng)絡數(shù)據(jù)化合作項目，公司運營體質脫胎換骨，下一步業(yè)績令人期待。全家和羅森在今后5年將迎來全方位的戰(zhàn)略性競爭局面。

　　之二、自助店時代到來 

　　美國無人便利店的Amazon Go，每家店鋪的銷售額是便利店的1.5倍。每家便利店銷售額為$1M（約1億日元），Amazon Go為$1.5M（約1.5億日元），據(jù)說到2021年計劃開3000家分店，將產生$4.5B（約合4500億日元）的銷售額。

　　據(jù)說美國有約15.5萬家便利店，改造升級空間還是很大，日本全國有5.56萬家便利店，2018年11月每家店鋪的銷售額約1600萬日元，客單價大約618日元，單店平均客流量為862人，按年度計算的話，單位坪效和Amazon Go差不多，所以，日本的便利店將來到底會怎樣演變，值得關注。