阿里巴巴為什么跑到線下？

　　怎么實(shí)現(xiàn)線上線下全渠道營銷？

　　所謂新零售是什么？

　　在討論這些問題之前，我們應(yīng)該回到商業(yè)的本質(zhì)看一看，不管社會怎么萬千變化，唯一不變的就是對客戶需求持續(xù)的洞察。

01

極致的單品管理

打造每一個單品爆款

　　黃金店面、黃金流量是夫妻店要加盟7-11要準(zhǔn)備的嫁妝，要具備的隱形資產(chǎn)。因為你要沒有這個隱形資產(chǎn)，我什么都幫你干，我跟自營有什么區(qū)別呢？所以你一定要有嫁妝。

　　洞察完畢的結(jié)果就形成了一個一個極致滿足客戶需求的商品、政策、管理方式。極致的單品管理打造每一個爆款，這是提高坪效非常重要的理念。

　　這是我們過去傳統(tǒng)線下店面幾乎都沒有做到的。

　　線下經(jīng)營難是因為空間和時間有限，7-11一個店面只有100平米，容納2900到3000個SKU。任何一個SKU如果不能夠賣得好，就是對7-11坪效的消耗。

　　把極致的單品做到極致的時候，讓每一個商品都是爆品，讓每一個坪效都能夠產(chǎn)生效能，讓客戶在5分鐘之內(nèi)都能夠產(chǎn)生有效的購買，這些是7-11研究到的淋漓盡致之處。

　　當(dāng)7-11逆勢而上推出高品質(zhì)飯團(tuán)的時候，這個產(chǎn)品獲得了很多年輕人的喜愛。

　　可是當(dāng)老齡化結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的時候，怎么滿足老齡化需求呢？蕎麥面即食食品就變得非常重要了。所以，7-11專門生產(chǎn)健康即食食品，加強(qiáng)老齡化人群的購買。

　　7-11的口罩分大人口罩和小孩口罩，男女口罩的貼合度也不一樣。但是去一趟7-11只會買一個口罩嗎？進(jìn)去了怎么也得買點(diǎn)別的吧？

　　一品一功能，一品一市場，一品一客戶。放在那兒的每一個單品都是有講究的，極致的單品管理來自于極致的用戶需求洞察。

　　單品管理根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境在不斷的發(fā)生變化。極致的單品管理不僅僅有需求洞察，低成本創(chuàng)新，能夠有效的復(fù)制也是一種創(chuàng)新。

　　7-11最近最火的是咖啡。過去沒有想到，一個便利店怎么會賣這種即食的咖啡呢？是因為7-11看到了麥當(dāng)勞早晨賣咖啡。

　　麥當(dāng)勞在中午和晚上的時候人流量比較高，早晨人流量相對的比較低，但是推出賣咖啡這項服務(wù)之后，就極大地增加了早晨的人流量。

　　7-11有一個很重要的商品選型工作，就是掃描各種經(jīng)營形態(tài)，找到那些已經(jīng)經(jīng)營成功的好爆品。不僅僅是靠自己的需求洞察，同時也去找到那些已經(jīng)被驗證成功的最好爆品，所以它就鎖定了咖啡。

　　怎么能夠賣得比麥當(dāng)勞還要好呢？7-11的咖啡價格不貴，100日元到150日元之間，但是它的品質(zhì)比麥當(dāng)勞的品質(zhì)還要好。為什么？咖啡是個復(fù)購率極強(qiáng)的產(chǎn)品，你喝得好，又不貴，所以你就會定期買來喝。

　　所以，它用這樣的方式，不僅在早晨這樣一個人流量不大的時段，吸引了大量的客流，同時也招徠了很多女性客戶。最重要的是，咖啡是一個回頭客很多的產(chǎn)品。

　　7-11負(fù)責(zé)人說，我們很感謝麥當(dāng)勞，是麥當(dāng)勞幫我們驗證了這一點(diǎn)。所以，我們就毫不猶豫地在23000家店里添置了咖啡機(jī)，2011年到2014年之間一共賣了5億杯咖啡。

　　售出的5億杯咖啡不僅給它帶來了人流量的增加，進(jìn)店的顧客不僅僅只是買咖啡，也順便買點(diǎn)什么，7-11通過研究發(fā)現(xiàn)，面包圈和咖啡的搭配率最高，這樣的組合又增加了客單價。

　　7-11有一個150個人的商品研究團(tuán)，他們每天去研究，什么樣的商品是爆品。同時每天看數(shù)據(jù)經(jīng)營和數(shù)據(jù)分析：

　　什么樣的商品銷量不高，利潤又不高，必須立刻拿掉；什么樣的商品銷量又高，利潤又高，就加大部署；什么樣的商品雖然銷量不高，但是利潤很高，比如像香煙屬于利潤型產(chǎn)品；什么樣的商品利潤不高，但是銷量很高，這是我們的導(dǎo)流型產(chǎn)品。

　　每一款產(chǎn)品都有它強(qiáng)大的功能，用這種方式把每一平米的績效，每一個坪效都做到極致。

　　7-11團(tuán)結(jié)線下黃金流量極大地降低了拓新風(fēng)險。極致的用戶需求洞察，無論內(nèi)外部環(huán)境怎么變，唯獨(dú)不變的是用戶的需求。只要你沿著用戶的需求進(jìn)行決策，那你就永遠(yuǎn)是一個有生命力的公司。

　　用戶需求洞察的結(jié)果是打造每一款單品，讓它成為爆款。當(dāng)方圓100平米的店面每一款都是爆品的時候，你的坪效、你的人均績效才能夠真正提升。

　　當(dāng)然這個爆品不僅僅來自于用戶需求的洞察，不僅僅是來自于我們所看到的整個市場被競爭對手驗證過的好商品。同時也來自于大量的數(shù)據(jù)驅(qū)動，這是過去我們傳統(tǒng)的線下公司和互聯(lián)網(wǎng)公司最大的區(qū)別。

02

數(shù)據(jù)驅(qū)動經(jīng)營

　　傳統(tǒng)的線下公司覺得只有互聯(lián)網(wǎng)公司才有大數(shù)據(jù)，我們線下公司有大數(shù)據(jù)嗎？當(dāng)然有。只要你想做，有什么做不到的呢？我們過去老是被一些炫酷的技術(shù)閃到我們的眼睛，忘了經(jīng)營的本質(zhì)是什么。

　　無論什么技術(shù)、什么方式，多么的先進(jìn)或者是不先進(jìn)都不重要，重要的是它解決你的問題。

　　就像任正非經(jīng)常說的一句話，我們不要光炫耀鋤頭，就忘記你是要耕地的。

　　耕地的效率最高才是最重要的，鋤頭只是個手段�；ヂ�(lián)網(wǎng)就是個手段，各種技術(shù)就是個手段。沒有任何技術(shù)，用一個EXCEL表格也是一個手段，但是你要有這種經(jīng)營意識和經(jīng)營思維。

　　7-11把數(shù)據(jù)的采集做到淋漓盡致，比如它對店面所在位置的所有數(shù)據(jù)，不僅僅是過去是不是黃金地段，人流量大不大。這只是第一步，還有第二步：

　　你的店在哪里？在酒店附近，公司附近、醫(yī)院附近，還是住宅附近？附近是年紀(jì)大的比較多？還是年輕人比較多？

　　為什么要這些數(shù)據(jù)呢？因為這些店面數(shù)據(jù)決定了在100平米里面放什么和不放什么。

　　比如店離商務(wù)酒店很近，意味著很多人出差。出差需要的便利是什么？

　　可能有時襯衫臨時弄臟了，需要一件相對正式的襯衫�？赡苋毡竞芏嗑频瓴灰欢ㄌ峁┮r衫和牙刷牙膏，或者即使提供你也不喜歡用。

　　店里就會提供出差常用的便攜式牙膏等生活用品，甚至考慮到出差的人來不及吃晚飯，店里還會有一些飲料、飯團(tuán)、罐頭等充饑的食物。你會發(fā)現(xiàn)，它所有商品的布局是貼合商務(wù)酒店的這個人群需求的。

　　如果店在公司的附近，公司上班的職員比較多，白天的即食食品，早餐、午餐、面巾紙就變得很重要。

　　如果店在小區(qū)附近，有一些保質(zhì)期比較長的蔬菜，調(diào)味品、醬油、酸奶什么的就變得比較重要。

　　如果附近高齡的人比較多，且人口相對稀疏。那店里食物的份額要更小一點(diǎn)，因為老年人吃得少。同時老年人行動不方便，甚至要送貨上門等等。

　　7-11是一個連鎖店。過去我們一想到連鎖是什么？標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。品牌形象、標(biāo)識、經(jīng)營思想和經(jīng)營理念都要標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，但是到了具體店面的時候，就是個性化的，叫千店千面，因為要滿足周邊特殊人群最大程度的需求。

　　這難道不是互聯(lián)網(wǎng)思維嗎？這個難道需要很強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)嗎？沒有，你只要用心把你需要進(jìn)行商品決策經(jīng)營相關(guān)數(shù)據(jù)采集到，這個時候數(shù)據(jù)驅(qū)動經(jīng)營就是有效的，不在于你是線上還是線下的。

　　在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)還沒有普及的時候，7-11已經(jīng)在使用細(xì)分的鍵盤。在結(jié)賬那一刻，營業(yè)員會輸入顧客的性別和年齡信息，小男，中男、青男、壯男、老男，多少歲的；小女、中女、青女、壯女、老女，多少歲的。

　　輸入的數(shù)據(jù)用于分析周邊用戶群的狀況，分析不同年齡、性別用戶群的購買偏好。有這個數(shù)據(jù)能夠輔助7-11未來的決策。

　　當(dāng)然我們過去也會把人工智能想得很神乎其神，大數(shù)據(jù)一進(jìn)去，自動出來一個結(jié)論。不，它只是一部分，過去的數(shù)據(jù)只代表過去的趨勢，并不代表未來的趨勢。

　　未來數(shù)據(jù)從哪里來？從各個方面、各個緯度的決策當(dāng)中來。

　　盡管它在歷史上已經(jīng)修煉了很強(qiáng)大的數(shù)據(jù)能力和數(shù)據(jù)經(jīng)驗，以及數(shù)據(jù)模型，但是在下單的那一刻，7-11一定要求每一個店長要手工輸入每一款下單產(chǎn)品的數(shù)量和品類。

　　為什么？強(qiáng)迫你不要犯懶，不要躺在歷史數(shù)據(jù)的肩膀上，一定要基于歷史數(shù)據(jù)看看明天、后天這個禮拜會有什么事情發(fā)生。所以它真的是人工智能，人工+智能。

　　為什么要把數(shù)據(jù)迭代在這個地方？

　　因為7-11只有100平米。100平米在任何時候不允許有死貨，死貨就是賣不出去的東西。

　　7-11跟夫妻店之間分配原則：先有一個利潤的保障，高于利潤部分咱們兩個大概五五分成，當(dāng)然可能是4.5：5.5或5：5，但大概是五五分成。

　　7-11可能不斷完善數(shù)據(jù)采集和算法，但最后那一刻的決策在店主手上。所以出現(xiàn)死貨，店家承擔(dān)85%的責(zé)任損失，7-11承擔(dān)15%的損失。它就是用這樣的方式既不斷完善7-11的數(shù)據(jù)和算法，同時又倒逼每一個店家做好決策。

　　每個店家都要經(jīng)過一個很重要的培訓(xùn)——如何進(jìn)行下單和選貨，限定各種各樣的條件，用這種方式徹底排除死貨，應(yīng)對賣場的變化。

　　到了冬天什么商品，到了夏天什么商品，不同的季節(jié)，商品不同。不僅是千店千面，同時千時千面。不同的時間，不同的日期，不同的星期，整個店面陳列的商品數(shù)量、品類都是不一樣的。每一款，每一刻都要成為爆品。

　　包括怎么陳列，人的身高，比如平均大概1米7左右的身高，黃金位置大概是在1米5左右。黃金位置陳列什么？上面陳列什么？下面陳列什么？邊上陳列什么？這里是擺一瓶礦泉水？還是連續(xù)擺五瓶礦泉水？取決于哪個銷量更火爆。

　　如果是更火爆的商品，店里一定陳列5瓶，盡管它每一個位置都很寶貴。為什么陳列5瓶？因為它賣得好，能夠吸引眼球等等。每一個細(xì)節(jié)都有無數(shù)的講究，一個功能一個產(chǎn)品。

　　當(dāng)7-11做到這些的時候，它的績效是中國同行業(yè)的十倍。有很高深的技術(shù)嗎？沒有。把每一個環(huán)節(jié)做到極致，這是7-11的線下的經(jīng)營技術(shù)所給我們帶來的啟示。

　　因為7-11不是一個大公司的案例，每一個店面夫妻店是比今天在座的各位更小的公司。但是這樣的小公司為何產(chǎn)生這么高的人均坪效？因為徹底把基本的事情做到位而已。

03

成為賦能共享經(jīng)濟(jì)體的組成部分

　　今天它不僅是線下經(jīng)營技術(shù)強(qiáng)悍，怎么樣能夠讓更多的店掌握，是一個大的執(zhí)行力體系。如果前面是設(shè)計體系，后面拼的就是執(zhí)行力了。

　　7-11自我定義：不是一家零售公司，而是一家培訓(xùn)咨詢公司。因為是通過不斷的培訓(xùn)、咨詢和輔導(dǎo)，幫助每一個店面按照上面的經(jīng)營技術(shù)做到位的。

　　所以，7-11一共有2500個政委奮斗在一線，這個政委就是OFC，一個人可以管7-8家店。首先要提高這些人的賦能，政委的水平要高。怎么提高政委的水平呢？每個星期一次全體OFC的大會。

　　7-11要把這件事情做到極致，每年不管多高的費(fèi)用和預(yù)算成本，2500個政委要回到7-11總部進(jìn)行經(jīng)營研討大會。

　　上午進(jìn)行新的產(chǎn)品知識、經(jīng)營理念的分享。下午每一個OFC進(jìn)行分享，分享我什么地方做得好？我什么地方做得不好？我什么地方需要改進(jìn)？我什么地方值得大家借鑒？

　　四十多年來每年如一日，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，每周進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，這就是指數(shù)級的效應(yīng)。所以今天7-11的強(qiáng)大不是因為做了什么驚天動地的事情，而是把每一件想明白的事情想到極致，把每一件想到極致的事情做到極致。

　　每一周迭代一點(diǎn)點(diǎn)，這個時候就走在進(jìn)步的道路上，日積月累不會讓公司衰老，只會讓公司變得更年輕，更有效。

04

7-11就是新零售

　　7-11表面上是一家零售公司，但是今天它已經(jīng)以終為始，用新零售再造了各個行業(yè)，各個環(huán)節(jié)的每一家公司。7-11在進(jìn)程當(dāng)中共享研發(fā)，共享采購，共享物流，共享IT，共享金融。

　　過去零售是工廠有產(chǎn)品放到我的貨架上賣，這叫零售。今天是圍繞客戶的需要倒著來，以終為始整合需要什么樣的商品，什么樣的物流，什么樣的價格，什么樣的擺放等等。

　　7-11在日本團(tuán)結(jié)了1.8萬個門店、175個工廠、140個配送中心、有2300個ATM機(jī)。

　　7-11創(chuàng)始人對7-11的定義是什么呢？沒有把它叫做新零售，而是定義為制造型零售業(yè)的服務(wù)升級。共享制造，反向制造，符合客戶需求的制造，零庫存的制造構(gòu)成了更高效的制造產(chǎn)業(yè)鏈。

　　不僅制造是如此，高效體現(xiàn)在制造也體現(xiàn)在物流。

　　7-11不同的商品有常溫的、有冷凍車的、有冷藏車的。不同的品類用不同的車，然后不同的時間送不同的東西，它一天可以送三次。

　　為什么送三次？因為貨架是有限的，我要讓有限的貨架陳列最高效的產(chǎn)品。我用貨物都在車上的方式彌補(bǔ)庫存不足，用這種方式極大降低了店面的庫存。

　　過去的方式，送牛奶要送一箱，7-11可以做到只送幾盒。因為確保你這幾天能夠賣出去，否則的話就是死庫存。

　　過去我們講制造業(yè)的發(fā)展趨勢叫大規(guī)模、個性化，物流也是大規(guī)模、個性化。

　　日本數(shù)萬個店共享物流體系，大規(guī)模帶來低成本，但是又要個性化，又要精準(zhǔn)。因為每一個店送的東西在每一個時段，品類、數(shù)量都是不一樣的，最小單元配送，這樣可以確保精準(zhǔn)。

　　制造業(yè)和零售業(yè)最大的癌癥是什么？庫存。

　　7-11供應(yīng)鏈效率高，庫存不僅用貨品的陳列解決，也用極強(qiáng)、極精準(zhǔn)、極精細(xì)化的物流配送解決。所以它構(gòu)成了一個全新的物流體系，甚至今天正在改變金融業(yè)。

　　一個做零售店的怎么會想到開銀行呢？今天7-11背后有一個很大的盈利機(jī)構(gòu)叫seven銀行，我們叫一言不合就開銀行。

　　在90年代初，他們調(diào)研得知很多人覺得銀行的ATM機(jī)部署得不方便，希望在7-11有一個ATM機(jī)，因為離得近。7-11也覺得沒問題，就跟銀行尋求合作，可是那個時候整個日本銀行都有一個規(guī)則，休息日從ATM機(jī)上取錢需要手續(xù)費(fèi)，更貴一點(diǎn)。

　　這樣客戶就很不方便，我本來就是為了方便取的，結(jié)果周末還要更貴一點(diǎn)，那我就不愿意取，不愿意取就滿足不了方便的訴求。7-11跟所有的銀行要求，能不能一致收費(fèi)呢？沒有一個銀行答應(yīng)。7-11說，你不答應(yīng)，我自己開銀行。

　　當(dāng)7-11的鈴木敏文先生決定做銀行的時候，遭到了高管團(tuán)隊的反對。因為那時候日本經(jīng)濟(jì)很低迷，很多銀行甚至都面臨破產(chǎn)的境地。 但是鈴木先生非常堅持，他說：

　　我們7-11存在的目的就是淋漓盡致地提供客戶便利�？蛻舻谋憷�需求沒有被滿足，我們就是有責(zé)任的。無論多么難，我們也要開7-11銀行去部署ATM機(jī)。我們只做到一點(diǎn)，無論在周末，或者是在上班時間或者是下班時間，顧客隨時隨地來這里取錢，手續(xù)費(fèi)都是一樣的。

　　當(dāng)它把客戶需求放在第一位，作為戰(zhàn)略經(jīng)營方針的時候，好事自然來。在整個日本銀行業(yè)低迷的時候，7-11銀行逆勢增長，三年之內(nèi)實(shí)現(xiàn)了盈利，這是所有銀行從來沒有達(dá)到的速度。

　　更重要的是客戶取錢，哪能只取錢呢？取完錢不就得順便買點(diǎn)什么嗎？所以又極大提高了銷量。

　　7-11在每一個環(huán)節(jié)淋漓盡致的設(shè)計和研究，只為一點(diǎn)：提高效率，降低成本。

　　以終為始，新零售讓每一個環(huán)節(jié)發(fā)生改變。無論是制造業(yè)、金融業(yè)、物流業(yè)或者是其它業(yè)，只為提高產(chǎn)業(yè)效率，降低產(chǎn)業(yè)成本。

　　回到當(dāng)今的中國，當(dāng)增量經(jīng)濟(jì)不再的時候，存量經(jīng)濟(jì)怎么產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)效能？以產(chǎn)業(yè)鏈為核心的效率提升、成本降低。通過線下經(jīng)營技術(shù)的升級，我們每一個有著線下巨大隱形資產(chǎn)、隱形流量的公司，都能夠獲得重生。

　　這就是我們所看到的7-11超級物種背后的奧妙，而這些超級物種讓它成為了社會神經(jīng)末梢最后一米的基礎(chǔ)設(shè)施。

　　為什么它的盈利能力比肩阿里？因為今天阿里是互聯(lián)網(wǎng)時代的基礎(chǔ)設(shè)施，而7-11成為線下實(shí)體經(jīng)營時代社會神經(jīng)末梢的基礎(chǔ)設(shè)施，這就是它的價值所在。