[主持人]各位網(wǎng)友，大家好。歡迎您收看新華訪談。談到中國乃至全球的零售企業(yè)，沃爾瑪都是個再熟悉不過的名字了。當1996年沃爾瑪選擇在深圳開設(shè)其進入中國的第一家大賣場的時候，那里幾乎已經(jīng)成為中國零售業(yè)的觀摩課堂了。此后的數(shù)年，中國的零售連鎖行業(yè)可以說開始了快速發(fā)展。沃爾瑪也經(jīng)歷了從開始時不緊不慢的邁著四方步，到近幾年的加速前進。15年的時間，沃爾瑪在中國走過一條什么樣的路?執(zhí)掌沃爾瑪?shù)娜擞钟兄�怎樣的思考�?今天，做客我們演播室的嘉賓就是沃爾瑪中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官陳耀昌先生。歡迎您。

　　[陳耀昌]謝謝，首先先和新華網(wǎng)的網(wǎng)友問一個好。大家好，很高興有這個機會可以跟你們交流一下。也分享一下沃爾瑪?shù)奈幕�和我們的故事。我們的故事在中國已�?jīng)有15個年頭了，今年已經(jīng)是沃爾瑪進入中國的第15年了，是一個很特別的一年，在這里也要和大家分享一下。

　　[主持人]確實是這樣，我們也很感興趣，沃爾瑪這樣一個龐大的零售帝國，但是有一些很有趣的事情。比如我們?nèi)�球總裁兼CEO麥道克先生(Mike Duke)搬進總裁辦公室的時候，他驚奇的發(fā)現(xiàn)，他用的辦公桌仍然是當年沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓曾經(jīng)用過的那張。

　　[陳耀昌]對。

　　[主持人]而且我剛才也拿到了您的名片，這個名片紙張看起來是與眾不同的，而且尺寸也會比普通的名片會小一圈。那我們該如何看待這樣一個再次榮登《財富》500強榜首的企業(yè)的這種“摳門”?

　　[陳耀昌]好，先和你多分享一下全球總裁麥道克搬進他辦公室的時候吧。明年是沃爾瑪50年，他是第四任總裁，他搬進的辦公室是沃爾頓先生的辦公室。他到了那個辦公室的時候他發(fā)現(xiàn)椅子不見了，他就問為什么?原來他的上一任，李斯閣他退任總裁的時候，但是還是繼續(xù)留在行政委員會，李斯閣搬去了另外一個辦公室，但是由于我們很省錢，他就把自己的椅子搬去了，所以麥道克去到李斯閣辦公室的時候就發(fā)現(xiàn)沒有椅子，結(jié)果他就也學了李斯閣，就把原來他所在的國際部辦公室的椅子搬過去了，可以說我們是有這么一個省錢的企業(yè)文化的。

　　[主持人]是不是這么一個省錢的企業(yè)文化在沃爾瑪?shù)霓k公室是隨處可見的呢?

　　[陳耀昌]我們經(jīng)營的理念是“天天低價、天天平價，天天低成本”，我們要控制成本才可以維持長期的低價格，來回饋給我們的顧客。所以增加效率、控制好成本是非常重要的。

　　[主持人]對，我覺得一個企業(yè)文化肯定是滲透在經(jīng)營的毛細血管當中的。如果關(guān)注的網(wǎng)友可能會發(fā)現(xiàn)在沃爾瑪賣場買嬰兒床等這些大件的商品甚至是沒有包裝的。

　　[陳耀昌]對，你剛才提到的嬰兒床沒有包裝的例子實際上是我們這幾年走可持續(xù)發(fā)展這條路上所做的很多事情之一。我們在2005年宣布了一些我們長期可達成的目標。在可持續(xù)發(fā)展方面，沃爾瑪做了一些地區(qū)行業(yè)領(lǐng)袖的動作。剛才所提的例子就是說如果減少包裝首先對環(huán)境是好的，減少了運輸?shù)某杀�，從而也可以把更低的成本回饋給我們的顧客。這就是對環(huán)境、對顧客，對供應商、對沃爾瑪都是很好的事情。但是在整個流程的設(shè)計，包括在研究上要和供應商做很多交流，供應商也會關(guān)心如果沒有包裝會不會影響銷售，所以我們一起做了很多的研究發(fā)現(xiàn)沒有影響銷售，反而會促進銷售，降低成本之后顧客得到好處，環(huán)境得到好處，我們供應商和沃爾瑪也可以更好地服務(wù)我們的顧客。

　　[主持人]確實是這樣，您剛才談到的幾句話實際上都不離兩個字“價格”。確實，現(xiàn)在物價是網(wǎng)友非常關(guān)注的問題，黨中央國務(wù)院也高度重視物價的問題。沃爾瑪是直接面對消費者的，所以我特別想知道您對于物價的思考，以及沃爾瑪能做一些什么?

　　[陳耀昌]最近物價確實提升得比較多，尤其在食品方面的物價，大家都看到最新公布的數(shù)字了。這也是沃爾瑪今年非常關(guān)心的如何盡量降低我們的成本，盡量用最低的價格把我們的商品回饋給我們的顧客。所以在最近半年一年看到物價上漲時我們公司也非常重視，如何能夠透過我們本地、全國，甚至全球供應鏈采購的平臺，帶給我們顧客更便宜、更高品質(zhì)的商品。尤其這幾年，比如我舉一個例子，我們做了很多農(nóng)超對接的項目，這也是最近幾年我們推的一個很大的計劃。當然，中國并不是只有沃爾瑪做這種項目，但是我們做的項目覆蓋面蠻大的，參與這個計劃的有差不多70多萬的農(nóng)民，有的他們參與的計劃是可以成功我們的職工，有的是學習如何對農(nóng)產(chǎn)品更負責任，種植如何更加安全，從顧客到我們的店生鮮的損耗其實還是很高的，所以我們就是和農(nóng)民進行掛鉤，他們和我們長期合作可以更多地減少生鮮供應鏈的損耗和報廢。然后我們又可以得到更高品質(zhì)、更低價，幫助農(nóng)民、幫助環(huán)境，也配合政府的三農(nóng)政策，最后，我們的顧客也可以買到低價的生鮮，不但有品質(zhì)同時更有食品安全保證的農(nóng)產(chǎn)品。可以說是多方受益的。

　　[主持人]我腦海中也正想到一個圖景：我知道在沃爾瑪肯定有一個關(guān)于商品的價格歷史記錄的，那您肯定有這么一份歷史記錄單，那這個物價上漲是不是也是讓您感覺非常明顯的呢?您在面對這張單子的時候會做什么樣的思考呢?

　　[陳耀昌]我們是盡量不要把物價上漲的壓力嫁接到顧客身上，當然，大環(huán)境的物價是有所上漲的，而我們的經(jīng)營理念就是如何能夠使我們的供應鏈更加高效，如何能夠采購到更便宜的商品。我們在全國有很多的采購辦公室，我都會在當?shù)乜匆恍┦称坊蛘叻鞘称纺芊裉峁┙o全國銷售的渠道。這里可以舉一個例子，比如剛才提到的農(nóng)超對接，我們在大連有一個櫻桃基地，大連的櫻桃品質(zhì)是非常好的，而且有很多的品種，而且它的成本也很低，有了這個基地，我們這些櫻桃除了供應給大連以外還可以供應給其他省市的店，也降低了成本，同時也可以幫助全國的消費者享受到在別的省市中的特別土特產(chǎn)，顧客可以受益，整個供應鏈的系統(tǒng)也會更加高效。我們在全球有很多采購中心，所以我們也常常會和全球采購辦公室來交流，看有什么商品可以透過更多的渠道帶給中國的顧客，所以現(xiàn)在這方面做得也越來越多，希望通過這種渠道和采購平臺把更多的產(chǎn)品提供給我們的顧客。

　　[主持人]剛才我們提到沃爾瑪15年在中國的發(fā)展，它走過了一條什么樣的路?我們知道它1996年進入中國，在您眼中他走過了一條什么樣的路?

　　[陳耀昌]我在2006年底加入沃爾瑪公司，2007年被派任到中國，那時候我們有70多家店，大概有3萬多同事。從那年開始到現(xiàn)在我們有300多個店，有9.5萬多位同事。在這幾年中我看見很多新的同事加入這個家庭當中。很多和我共事的同事這幾年發(fā)展得都很快，看到他們的發(fā)展和提升，包括很多同事從高級總監(jiān)到副總裁，到高級副總裁看到他們發(fā)展得都非�？�。這15年我們是和中國零售業(yè)一起成長的，從1995年8月開第一個山姆，第一個沃爾瑪購物廣場后到現(xiàn)在已經(jīng)在全國120多個城市。這幾年我們對我們的發(fā)展非常滿意：第一個滿意就是我們給予了我們同事很大的發(fā)揮平臺。沃爾瑪這幾年也得到了很多，包括最佳雇主的認可，包括在大學生心目中也是一個很好的就業(yè)企業(yè)。所以這方面我覺得做得很好。

　　[主持人]我感覺您最滿意的是人，因為您覺得最滿意的是看到了同事的進步和成長。

　　[陳耀昌]沃爾瑪有三個基本原則：一是顧客服務(wù)，二是個人(也就是我們的同事)，三是不斷追求卓越。

　　[主持人]可是一個企業(yè)的老總提到最滿意的事的時候經(jīng)常會說店開了多少多少家，利潤如何高，但是您第一個提到的是您的同事如何進步。

　　[陳耀昌]同事很重要，因為他們是服務(wù)顧客的，這也是我們的很重要的原則，有很好的團隊，他們專業(yè)度高就會很好的服務(wù)顧客，專業(yè)度高首先就會減少成本，提高效率，也會提高服務(wù)，這樣服務(wù)好了店鋪的銷售就會好，如果人沒有歸屬感，不專業(yè)那做零售是很累的。做零售很簡單的原則就是培養(yǎng)好的人才就會帶來很好的顧客，而且他們會提供很多很好的主意給公司。我們其實并不會和同事說要怎么做要怎么做，他們經(jīng)常是給我們意見說怎么做那我們就會聽。

　　[主持人]我覺得從媒體上看能夠看到這樣一個傾向，10年是一個點，15年是一個點，剛才您也提到一個數(shù)字，前10年是70家店，到15年是300家店。那這10年正好是您加入的時候，所以我感覺媒體給您“變革”這個詞特別多，您怎么看待這個評價?

　　[陳耀昌]其實沃爾瑪經(jīng)營的理念永遠不會改，我們?nèi)齻�基本的原則：尊重個人、顧客服務(wù)、追求卓越。我們的使命就是幫助我們的顧客省錢，讓各位網(wǎng)友都生活得更好，這是我們的使命。其實四五十年前是這樣子，現(xiàn)在也是這樣子。這幾年我們的確在全國的發(fā)展速度是快了，也吸引了很多人才加入到沃爾瑪這個大家庭。如果說我更多的是“變革”的話那更多的是我把公司的政策執(zhí)行得更徹底，把我們不同形態(tài)的店介紹給不同城市地區(qū)的中國顧客和會員。這幾年我們也是做了很多這方面的發(fā)展，可能這也是這幾年比前十年做得更多的項目。

　　[主持人]您覺得您的這個變革主要是抓住了什么?

　　[陳耀昌]我覺得其實我真的不覺得我做了什么變革。

　　[主持人]您還是不喜歡“變革”這個詞?

　　[陳耀昌]可能變了也沒有注意到，我們都是不斷地追求卓越，為顧客服務(wù)得更好，也許是我們顧客購物的習慣改變了。這幾年其實改了很多，現(xiàn)在更多不同形態(tài)的店，包括山姆會員店、沃爾瑪購物廣場，還有很多一站式購物，最近我們也嘗試了中型超市，在一些新興城市這是非常適合的，在深圳又嘗試了很小的社區(qū)店，只有幾百平米的店。去年年底開始在山姆深圳店也開始了我們的網(wǎng)上的電子商務(wù)購物，我們都做了很多這些嘗試，都是為了滿足現(xiàn)在顧客購物習慣的改變。以前可能很多人都是只去大賣場，現(xiàn)在他們也想去中型超市、小超市買東西，以前只是在實體店買東西，現(xiàn)在也在網(wǎng)上買東西，顧客本身就發(fā)生了改變。另外，這幾年國家給予零售和內(nèi)需的政策非常正面，給予我們的發(fā)展提供了很好的環(huán)境。我們看到未來十幾年，在中國的城市化和中等階層的產(chǎn)生實在是非常令人興奮的。

　　[主持人]所以我感覺聽您剛才的一段講述，我感覺無論是承不承認，贊不贊同，“變革”這個詞是一直在發(fā)生。

　　[陳耀昌]我們要改變自己，要不斷地根據(jù)顧客的需要改變，要不斷地滿足他們。不改的話他們可能就去別的地方購物了，但是無論我們怎么改也不會改我們的文化、我們的原則。

　　[主持人]我們注意到2010年至今，深圳采購總部長官全國的供應商之外，商品的進場權(quán)、定價權(quán)，促銷、談判以及陳列等權(quán)利都下放到各大區(qū)了。這也是變革，所以網(wǎng)友們也非常想知道，下一個15年沃爾瑪?shù)淖兏飼�主要體現(xiàn)在哪些方面?它的投資以及各個方面是否會有改變嗎?

　　[陳耀昌]有時候我們從網(wǎng)友那邊也可以學習到很多公司內(nèi)部的改變。其實剛才提到的也不是一個多大的改變，因為現(xiàn)在我們在全國發(fā)展得這么快了，現(xiàn)在在中國的一些省市消費者的習慣都有所不同，很多人喜歡的商品也許只有當?shù)夭庞�。所以我們要符合當�(shù)氐牡耆绾螡M足消費者只有當?shù)夭胖�道。我覺得這是一個平衡，中央也有掌控的流程和政策，地方也應該有一定的靈活性和他的權(quán)力，但是也要注意到一個平衡。比如和供應商合作的宗旨我們在全國都是一樣的，我們給予供應商的支持也是全國都一樣的。如果供應商進入我們的計算系統(tǒng)可以拿到銷售的資質(zhì)，但是也要看他們回去如何安排他們的生產(chǎn)線。剛才聽到網(wǎng)友報告我們公司里面的改變，我覺得這也是適應市場的需求，從中央到地方如何平衡我們的采購才能更快地平衡顧客的需要。中央很重要，比如剛才提到的櫻桃的政策，如果沒有中央的系統(tǒng)的話就不會把大連的櫻桃賣到全國各地。所以這是平衡兩方面的問題，現(xiàn)在我們也在學習平衡點到底要放在哪里，可能明年也會有所改變。

　　[主持人]那下一個15年呢?

　　[陳耀昌]下一個15年我當然希望自己下一個15年都留在沃爾瑪，這是一個很好的家庭。我看到未來15年我們可以吸引更多的人才，我們現(xiàn)有的同事會發(fā)展得更好，有些同事甚至不只是在中國發(fā)展，甚至會到國外發(fā)展。我們最近有幾位同事也會到美國工作，以前我們?nèi)肆�資源部的高級副總裁現(xiàn)在也在美國擔任全球的人才副總等等，看見很多本土人才不但在本土發(fā)展得好，在國外也可以發(fā)展得很好。我希望能夠看到更多的人才在沃爾瑪發(fā)展。然后可以吸引更多的顧客到沃爾瑪不同形態(tài)的店來購物，我們也希望可以扮演一個很好的有責任的企業(yè)，可以幫助政府推動他的政策，包括推動內(nèi)需、推動三農(nóng)發(fā)展，包括在城市化方面貢獻我們的努力。我們每進入一個新的城市的時候都會和市政府交流我們?nèi)绾慰梢詭椭�城市發(fā)展得可持續(xù)，城市發(fā)展要產(chǎn)生很多的廢料，要很好地細化才可以幫助城市化發(fā)展得更快、更可持續(xù)。

　　[主持人]確實是這樣。講到這15年網(wǎng)友也很想請您談?wù)勀�認為競爭格局發(fā)生了什么樣的改變?沃爾瑪?shù)纳�存環(huán)境發(fā)生了什么樣的改變?同時網(wǎng)友還說到感覺現(xiàn)在沃爾瑪會不會感覺到壓力很大?比如像加油站的便利店都不可小無視了。您能不能談?wù)勥@方面的問題呢?

　　[陳耀昌]現(xiàn)在在國內(nèi)零售是很多元化的，業(yè)態(tài)很多，也有了新的渠道，包括網(wǎng)上購物等等。最近看到中國的網(wǎng)民有4.8億將近5億了，越來越多的人會把網(wǎng)站作為他們購物的渠道，其實這是一個很好的環(huán)境，為什么呢?選擇多、競爭多整個行業(yè)的進步會更快，顧客在有更多選擇的時候，給我們的要求也就會更多，我們也會更加努力地去琢磨如何去更好地選擇我們的商品，如何去節(jié)省我們的供應鏈成本，把這些回饋給我們的網(wǎng)民和顧客。競爭是好的，我覺得有了競爭通脹這個事情也會更好地解決，同時能夠更好地幫助我們的顧客。

　　[主持人]縱觀沃爾瑪在中國的50年以及在國際的50年，您認為現(xiàn)在的生存環(huán)境是更好了?還是面臨著更嚴峻的挑戰(zhàn)呢?

　　[陳耀昌]我覺得公司是重視我們的文化和原則，具體的情況也會根據(jù)時間而改變。我們未來新一代的消費者對價格更敏感，他們對食品和商品的安全性要求更高，他要更好的服務(wù)，同時也要求企業(yè)更有責任感。他們會選用不同的實體店來滿足他們的需求，他們也會在網(wǎng)上購物。這就是我們零售企業(yè)要跟隨著這種大方向和大趨勢來改變，要用最低的成本買到最好的商品，讓我們的顧客滿足。如果可以做到這一點未來十年、三十年、五十年可能都會很好。當然，未來50年可能會有很多大環(huán)境的改變，我們現(xiàn)在暫時看不到，但是如果可以看到，比如人口老化的問題，人的壽命越來越長了那這對于消費者乃至于對零售行業(yè)都會有很大的影響。那這種影響什么時候來到中國呢?這絕對是我們要提出的問題。因為中國的人口我相信過去幾十年到現(xiàn)在人口的成長雖然不是很快了，壽命越來越高了，而當人口平均年齡很高了以后，到了十年、二十年以后，我們的顧客結(jié)構(gòu)就不是現(xiàn)在這樣了。

　　[主持人]消費結(jié)構(gòu)就會發(fā)生改變?

　　[陳耀昌]對，那時候60歲以上的可能就會有幾個不同的消費群了，60歲到70歲的顧客以及70歲到80歲的顧客甚至80歲以上的顧客就不同了�，F(xiàn)在我們看60歲以上的顧客都是一群，但是以后可能要更加細分了。

　　[主持人]您剛才提到網(wǎng)上購物，沃爾瑪在美國的網(wǎng)上購物已經(jīng)做得很成熟了，現(xiàn)在在中國這塊還是在摸索也階段是嗎?

　　[陳耀昌]去年年底我們在深圳山姆店推出網(wǎng)上購物，今年在北京山姆店也推出了電子商務(wù)，最近我們也推出了一兩個行動，也很看好電子市場在中國的發(fā)展?jié)摿�，未來幾年發(fā)展會很快很快的。

　　[主持人]我們特別想知道沃爾瑪在電子商務(wù)這塊的重點會放在哪兒?因為電子商務(wù)在中國已經(jīng)有了一定的規(guī)模了，已經(jīng)有一些做得不錯的企業(yè)了。其實沃爾瑪?shù)募尤雽λ麄兌�言也是一種競爭，他們對沃爾瑪而言也是一種挑戰(zhàn)，所以您是怎么看待的呢?重點會放在哪兒呢?

　　[陳耀昌]我覺得首先是大環(huán)境以及購物習慣的改變。你剛才提到現(xiàn)在網(wǎng)上購物越來越受環(huán)境，尤其是那些比較年輕的或者是白領(lǐng)，很多人都是用網(wǎng)上購物。而且未來幾年網(wǎng)上購物的成長速度會很快。由于成長的空間很大，所以這個“餅”會越來越大。沃爾瑪在中國已經(jīng)有十幾年差不多15年了，也累積了很多這方面的經(jīng)驗，包括在采購、本土化等方面都累積了很多的經(jīng)驗。在這個基礎(chǔ)上，在未來幾年當網(wǎng)上購物成為更大的主流的時候，我們也會利用這個渠道來滿足我們現(xiàn)有的顧客，包括現(xiàn)在還不是我們的顧客都可以滿足他們。

　　[主持人]特別想知道電子商務(wù)沃爾瑪?shù)臅r間表有嗎?

　　[陳耀昌]有。去年開了深圳的網(wǎng)上購物，最近開了北京山姆的網(wǎng)上購物，山姆現(xiàn)在是兩個城市。前陣子我們也宣布了一個股份的投資是在藥店，最近和上海市政府簽訂了一個備忘錄，沃爾瑪在上海設(shè)定全球電子商務(wù)的總部就在上海。這都是最近我們宣布的具體的行動。未來幾年，網(wǎng)上購物整個市場會成長得很快。

　　[主持人]未來的時間表有沒有?

　　[陳耀昌]我有這個時間表以后第一時間會跟你報告。

　　[主持人]有分析人士認為，大型商超在中國市場的運營有一定的發(fā)展局限，成本高，靈活性差，地區(qū)覆蓋率較低等等，您如何看待大型商超在中國未來市場的發(fā)展，以及沃爾瑪如何面對中國市場對于大型商超發(fā)展的挑戰(zhàn)?

　　[陳耀昌]看到現(xiàn)在大型商超的發(fā)展還是蠻正面的，我們現(xiàn)在在一二三線城市開的這些商店還是很受歡迎的。看到未來的消費力的提升，包括更多的人口會聚到城市，我覺得大型商超發(fā)展的空間還是很大的。但是我們現(xiàn)在從沃爾瑪?shù)囊?guī)劃來看，我們也有很多不同形態(tài)的店，包括最大型的山姆會員店，我們還有一些中型、小型的店來適應不同顧客群購物的習慣。所以如果有更多形態(tài)、更多渠道的話，你就可以根據(jù)消費者的改變來適應他們的需求。十幾二十年后可以肯定地說，網(wǎng)上購物的比例會越來越高，現(xiàn)在我們也看到，消費者的時間更寶貴了，可能幾年前他們會去大賣場買東西，現(xiàn)在他會去附近的超市買，所以我們發(fā)現(xiàn)這些也是未來成長的渠道。消費渠道越來越多元化給予零售提供的空間也會越來越大，所以我們就要改，有些人做大賣場，有些人做中型超市，那在新興市場的城市可能就找不到一個滿足顧客的形態(tài)。

　　[主持人]我看到大家也在問一個問題，和您剛才所談的也是相輔相成的，就是超市規(guī)模是不是和城市規(guī)模也有關(guān)系的?比如一二線城市是一個策略，那投資三四線城市方面是否會增加投入呢?

　　[陳耀昌]到今天為止，300多個商店，大概有80%，都是在二三四線城市，未來中國經(jīng)濟發(fā)展，可以看到成長的空間在二三四線城市會更快，一線城市也會成長得很快，但是相對來說，二三四線城市會成長得更快。那邊提供的空間對于我們而言發(fā)展也會更大，所以未來一線城市我們會繼續(xù)投資，二三四線城市也會繼續(xù)投資，但是看起來二三四線城市投資也會更多，因為那邊的商業(yè)給我們的空間更大。

　　[主持人]那這個規(guī)模呢?還會像現(xiàn)在這種傳統(tǒng)的大型賣場嗎?

　　[陳耀昌]要根據(jù)市場而改變。現(xiàn)在我們開的沃爾瑪購物廣場和五年前、十年前比較也更加多元化了，現(xiàn)在不是只開最大的，現(xiàn)在我們有些購物廣場比以前面積會小，但是商品還是會很豐富的。因為在物流上我們也做了很多投資，一個比以前小的店卻可以陳列同一規(guī)模的商品，這就可以使我們?nèi)サ礁�多不同的社區(qū)。比如北京要找到一個大的商店的地址也不是那么容易，比如山姆要在北京再開的話會不會再繼續(xù)開一個像亦莊那么大的店呢?可能不一定有這么大的地方，那我就要改。

　　[主持人]還有您剛才提到在規(guī)模上可能不能擴大了，但是在容量上還可以想一些辦法?

　　[陳耀昌]對，可以。因為一個商店的內(nèi)容也會改變。比如你去我們現(xiàn)在的一個一般的沃爾瑪?shù)牡�，里面百花百樣，什么商品都有，但是你也可以看到，過去兩三年購物習慣的改變。比如可以看到，在買電視家電上，現(xiàn)在網(wǎng)上購物慢慢成為這方面的主流，很多實體店的同行網(wǎng)上店、實體店都會同時銷售。所以我們要適應這種改變，會根據(jù)消費者的改變而改變，包括設(shè)計也要改。

　　[主持人]而且電器在賣場里面占的地方也比較大?

　　[陳耀昌]不過有一點，始終顧客都是想要看一看那個實物的，所以實體店有他的功能，但是實體店要在這個競爭環(huán)境中生存，就要與網(wǎng)上的競爭渠道有一定的區(qū)別，比如給予一些與網(wǎng)上銷售不同的優(yōu)惠那就很好。比如山姆這幾年形態(tài)表現(xiàn)得很好，在電器方面他們就是走比較高端的，比如一開始有3D的時候就馬上推出3D的電視。

　　[主持人]這個比較要去現(xiàn)場看了才會買的。

　　[陳耀昌]對，比較高檔的電器一定要給予顧客一定的解釋和示范，我們看到很多買3D電視的會員，他們來店以后會戴眼鏡看一看，有了這樣的經(jīng)驗就會買。

　　[主持人]所以我還是有一個強烈的感覺就是沃爾瑪?shù)暮诵睦砟钪�一，就是人，消費者的想法抓住就對了。

　　[陳耀昌]抓住就對了，你怎么抓住?就要靠你的同事。

　　[主持人]剛才我們也說到了很多今年發(fā)生的新聞和沃爾瑪有關(guān)系的，比如價格風波也波及到沃爾瑪，已經(jīng)過去了，但是也有網(wǎng)友在問您一些問題。

　　[主持人]價格欺詐到底是不是零售行業(yè)的潛規(guī)則?

　　[陳耀昌]我覺得在研究價格的時候有很多報道，像我們沃爾瑪這么大的一個賣場，里面的商品上幾萬種，我們的價標都是人手替換的，的確有時候人為錯誤我們會盡量減少，但是如果說要做到百分之百的避免真的是避免不到的。所以我們要盡量地保護我們顧客的權(quán)益，也不是說沒有錯，如果有錯的話我們要馬上修整，也要配合政府，包括我們?nèi)绾文軌蜃屨�府以及消費者對這個渠道百分之百的信任。正確的渠道也可以對我們的商品有很好的控制。所以我們也看到有很多形式我們在嘗試，包括我們在嘗試電子標簽，價標是電子系統(tǒng)控制的，和系統(tǒng)的價格是一樣的，這就減少了一些無法避免的人為錯誤。如果自己去管一個店，食品的價格會不斷變動，如果要我百分之百做到準確也是不現(xiàn)實的，這個工作量的確很大。年初這個事情發(fā)生后我們第一個反映就是有什么錯誤我們馬上改，包括全國所有的店都制作這個價格的認證。

　　[主持人]可是這個很難，剛才講到變革的時候也講到權(quán)力的分散，包括對一些地區(qū)的店的定價權(quán)會放開，那如何防止價格上出問題呢?

　　[陳耀昌]那就需要整個團隊的努力，全部的注意力都放在價格上，沃爾瑪這個時候就要做到天天低價，因為我們要服務(wù)好我們的店，如果我們的顧客來一個店，貨架上的價格有錯誤了，首先會影響對我們的信任。這次的事件其實也提高整個公司的警覺性，所以我們現(xiàn)在也非常重視在標價上的正確性，盡量減少這方面的錯誤。但是總的來說，幾萬個商品有一些錯誤我們也會盡量地來避免。

　　[主持人]還有一個網(wǎng)友非常關(guān)心的話題，也是和沃爾瑪息息相關(guān)的食品安全問題。7月3日，新華網(wǎng)舉行了第二屆中國食品安全高層論壇。沃爾瑪參與了論壇，并做了發(fā)言。我們也了解到沃爾瑪在食品安全投入是非常大的，但是也能體會到做好這項工作的難度。請您談一談沃爾瑪這么大量的商品中如何保證我們的商品都是安全的呢?

　　[陳耀昌]食品安全是我們做零售，尤其是中國市場是不是會對我們投信任票的很重要的一點。我們做了很多保證食品安全的工作，比如供應商要進入我們的系統(tǒng)，他們要經(jīng)驗很多階段的檢驗和檢查，進入我們的系統(tǒng)后也要由第三方抽查，把商品和食品放到我們第三方實驗室來做。如果發(fā)現(xiàn)真的有食品安全的事情我們馬上會配合政府，把一些有問題的商品要下貨架，盡量第一時間做到保護我們的食品安全。另外就是從策略上如何可以減少中間供應商，直接和源頭供應商買貨，像農(nóng)超對接，我們可以直接追蹤到我們哪些長期是在哪些農(nóng)田采購的。包括我們店里有一個系統(tǒng)也是和政府單位配合的，就是店里面的商品有一個電腦密碼，顧客拿一個密碼就可以在網(wǎng)站上查到這個產(chǎn)品是在哪個農(nóng)田采購過來的，可追溯對食品安全是很重要的，有事故發(fā)生你馬上可以找到那個來源。所以這也是我們在中國市場重點推動的。

　　[主持人]那這樣一個“摳門”的公司，要在食品安全這塊投入這么大有沒有計算過投入和收益比呢?

　　[陳耀昌]其實我們的投入很大，但是在食品安全上你一定要投入多少有多少回報，如果你一定要做到食品安全的話你的投入就一定要做到，但是如果你沒有做到這一點顧客就不會信任你，他不投你信任票的話他就不會買你的商品。所以這不能說投入多還是投入少，這是我們要百分之百做到的，做不到我們就會辜負我們的顧客，也辜負了我們自己服務(wù)顧客的宗旨。

　　[主持人]有媒體報道說大型零售企業(yè)在采購中具有較大的話語權(quán)，擠占了供應商的利潤。請問您如何評價沃爾瑪同供應商之間的關(guān)系?

　　[陳耀昌]沃爾瑪在供應商心目中的評價蠻高的，我們連續(xù)很多年都是供應商心目中最好的一個零售企業(yè)。我覺得跟供應商合作是長期的，當然，我們希望從供應商那邊買到更低價的商品，從而給我們顧客更低價的商品，其實最終受益的是顧客。他們低價買到商品自然就會買到更多。但是我們一定要和供應商長期的合作，減少供應鏈的損耗，減少浪費，才可以真正長期把價格拉下來。剛才提到，比如怎么減少報酬?怎么可以使我們的商品更快、更低成本地運到商店，怎么可以通過當?shù)厣踔寥�球采購系統(tǒng)更高效地把商品帶到我們顧客手上?其實長期和供應商合作，減少損耗，才是最終長期雙方可以互利的原則。

　　[主持人]網(wǎng)友也說2010年以后，沃爾瑪不斷擴大直接采購比例，減少供應商或者第三方采購等中間環(huán)節(jié)。有聲音說沃爾瑪加大直接采購，意在壟斷。您這個做法也有這個嫌疑吧。

　　[陳耀昌]直接采購的最大目的是為了回饋給我們的顧客。有這樣幾個原則：一是直接采購可以減少商品的價格成本;二是直接采購可以更加保證商品的來源和安全性。所以我們的出發(fā)點主要還是我們的顧客群，從他們的利益來看絕對不是壟斷，只是把我們的供應鏈做得更高效，最后回饋給我們的顧客，同時也可以幫助政府在通脹方面做更多的事情。

　　[主持人]還是圍繞著你的消費者、你的顧客?

　　[陳耀昌]是消費者，絕對不是壟斷。我們不這樣做我們的競爭對手都會這樣做。所以在互相的良性競爭中如何把商品更高效地送到消費者手上都是很必要的。現(xiàn)在競爭越來越多元化，如果我們不更有效地把商品帶到顧客的手上，我們就跟不上消費者的需求了。

　　[主持人]有機會把商品送到顧客的手上。

　　[陳耀昌]從源頭到手上，用最低成本，也讓消費者可以選擇更多的商品，可以做到這一點就是一個生存的最好策略。

　　[主持人]沃爾瑪近期對高層管理層做出了一些調(diào)整，這樣的動作是出于什么樣的考慮?

　　[陳耀昌]我們最近加入了很多管理層的團隊，他們有從沃爾瑪全球系統(tǒng)過來的精英，也有從外面并攏回來的。其實最多的反而是中國內(nèi)部培養(yǎng)跟晉升的這些本土人才。我們最近大部分都是選擇提升本地的一些管理層。像我們?nèi)肆�資源部的一位同事，我進來公司時他才是高級總監(jiān)，這幾年高級總監(jiān)、副總，甚至已經(jīng)升職到高級副總。這些例子很多。為什么會這樣呢?就是因為我們覺得中國市場空間很大，我們在不斷地培養(yǎng)人才、提升人才，從而讓我們更有實力可以滿足顧客對我們的期望。所以最近增加新的管理層、提升本地人才最終也是要實現(xiàn)人才本土化，但是人才本土化在一個跨國公司不僅是指本土人才，我們本土人才像王培、李俊也在美國工作，本土人才可以在不同的國際市場工作，從而增加更多的經(jīng)驗。

　　[主持人]網(wǎng)友也說這輪調(diào)整中也有很多外國面孔擔任公司的重要職務(wù)，這是否意味著沃爾瑪中國也會更多的美國化而減少本土化呢?

　　[陳耀昌]不會。因為從其他系統(tǒng)過來的，從沃爾瑪其他國家過來的他們也是沃爾瑪自己的同事，他們本身就認識沃爾瑪。其實我們做一個商業(yè)，商品上、文化上雖然是跨國公司，但是也是一個中國企業(yè)公民。最近的宣布任命也可以看到沃爾瑪人才系統(tǒng)全球化，有更多的人才可以來到這邊，他來到這邊我們要很快地給他介紹中國市場，我們派去美國工作的像王培、李俊是不是美國的沃爾瑪要中國化呢?也不是。而且我們最近提升的的確也是本土的精英，所以可以說是本土化這條路子走得是越來越明顯。

　　[主持人]大家習慣討論美國化、本土化，其實我還是想問你在沃爾瑪當中哪些東西保留了美國的東西呢?

　　[陳耀昌]我們的文化是全球的文化，三個原則：尊重個人、顧客服務(wù)、追求卓越，這是全球的，我也不會說它是美國文化，就是沃爾瑪?shù)奈幕�。最近的幾位董事也是很國際化的，他們也在全球很多國家服務(wù)過。比方說我們新引進來的那位同事也沒有在美國工作過，另外還有一位一直在加拿大工作也沒有在美國工作過。那王培、李俊會不會也說是不是美國沃爾瑪要中國化呢?其實不是，我認為這是跨國公司人才雇傭的一個優(yōu)勢。但是最終我們其實是很高興看到本土人才的提升的，我很高興看到最近提升的大部分是本土的精英。

　　[主持人]您這么重視人才和人的管理。那我想問您一個問題就是沃爾瑪會不會碰到很多企業(yè)碰到的人才的流失的情況呢?

　　[陳耀昌]一定有，人才的競爭非常非常激烈，人才的流失是必然的。

　　[主持人]那您怎么抓住他們不讓人才流失呢?

　　[陳耀昌]今年流失得就很少。一個是他們在公司的發(fā)展會比在公司外要好;二是他認不認可公司的文化;三是一定要給他很有競爭性的待遇;另外就是你尊不尊重他們，沃爾瑪非常尊重個人，每個人都可以發(fā)表人的意見。這種文化是我們吸引人才的獨特地方。這幾年有沒有流失人才?有，但是我們流失率在零售行業(yè)還是蠻好的，在這個行業(yè)幾乎可以算是最低的。

　　[主持人]您剛才說沃爾瑪尊重每一個人，每一個員工。我有一個小小的發(fā)現(xiàn)，您來訪談還會帶著您的工牌。

　　[陳耀昌]這個工牌是我們的驕傲，而且我這個工牌我到今年11月的時候就會標一個“5”，因為我來中國工作五年了，未來我的希望就是這個號碼越來越大。

　　[主持人]而且在公司里面同事會直呼其名?

　　[陳耀昌]對，我們都會直接叫我們的名字，不會說什么董事長啦什么的。

　　[主持人]您作為一個公司總裁，進辦公室大樓還要刷卡?

　　[陳耀昌]我是中國上萬沃爾瑪員工之一，我現(xiàn)在只是扮演中國區(qū)總裁的角色，但是也只是員工其中之一。

　　[主持人]非常感謝您跟我們分享了這樣一個企業(yè)，也跟我們分享了沃爾瑪15年的歷程，非常感謝您。