不過，大學城這個“香饃饃”可讓商家殺紅了眼，不惜手段自我宣傳。早前就傳出另一自稱是大學城內“天河城”的商業(yè)項目，以此吸引商家。一時間讓人分不清到底誰才是“真命天子”。而在本網(wǎng)本月27日舉行的記者沙龍上，真正的大學城“天河城”的北亭廣場經(jīng)營管理團隊終于浮出水面。

    北亭廣場董事總經(jīng)理徐琳光，這位曾是天貿集團副總裁的天河城元老級人物，一向為人低調，因為北亭廣場，從幕后走到了臺前。今天，與本網(wǎng)總編輯黃華軍進行了一次深入的交談，告訴我們如何找到一個購物中心的“靈魂”所在。

      1949年于梅州市蕉嶺縣出生，有從軍、從政、從商的經(jīng)歷。1968年1月在廣東省蕉嶺縣應征入伍，從軍期間，歷任班長、排長、副指揮員、文化干事、作訓參謀、政治處主任等職。1978年底參加對越自衛(wèi)反擊戰(zhàn)，曾立三等功。

    1985年12月轉業(yè)至廣東省政府財貿辦公室工作，曾任副科長、科長、副處長等職。1992年加入天河城，經(jīng)歷了天貿集團的組建、營運、從天河城的動工、招商到建成投產(chǎn)的全過程。歷任天河城項目籌備組組長、總裁辦公室總經(jīng)理、天河城建設指揮部常務副總指揮、天貿集團副總裁等職。在天河城工作期間，還參與了省內外多個房地產(chǎn)商業(yè)項目的咨詢顧問工作。

    2002年轉戰(zhàn)正佳廣場，曾任正佳公司副總經(jīng)理、統(tǒng)籌總監(jiān)、執(zhí)行總裁等職。

    2004年1月加入深圳南山商業(yè)文化中心區(qū)13萬平方米的海岸廣場購物中心，任海岸商業(yè)經(jīng)營管理公司總經(jīng)理一職。

    2005年6月至今籌建廣州大學城12萬平方米的北亭廣場項目，組建了北亭商業(yè)經(jīng)營管理公司，目前正在進行項目的操作。

   黃華軍（下稱“黃”）：到目前為止，您已經(jīng)以職業(yè)經(jīng)理人的身份操盤過包括天河城、正佳等四個購物中心，在這四個“作品”里，您有一些什么樣的感觸？

    徐琳光（下稱“徐”）：先講共性吧。其實mall的概念很早就有了，指的是美式購物心、美式商場，在國際上已經(jīng)有50多年的發(fā)展歷史了，國內只是起步比較晚。建造一個購物中心，有幾個關鍵的問題要把握好。一是資金。作為購物中心的發(fā)展商，要具備雄厚的資金實力。購物中心是一種投資大、回報周期長的項目，在歐美除了英國之外，購物中心基本上都由基金來投資。而在我們國內則多是由地產(chǎn)商進行投資。如果資金不到位，項目就會產(chǎn)生很多問題。即便是成功如天河城這樣得到政府扶持的項目，當初也曾經(jīng)有資金“饑渴”的時候。

    二是結構。購物中心是地產(chǎn)、商業(yè)、資金三者的有機結合，缺一不可。有些地產(chǎn)商沒有在意商業(yè)結構，以為商業(yè)“看看就會”。雖然有些地產(chǎn)商也很好學，但都沒學到商業(yè)本質的東西�？寺∫粋�購物中心的功能組合是很容易的，但要克隆它的“靈魂”是很難的，所以，第三個關鍵就是把握它的靈魂。

    所謂購物中心的“靈魂”，包括三個方面：從組織層面說，一是處理好決策層、執(zhí)行層、操作層（即投資者、經(jīng)理人、實操層）的三者關系，不可職責不清；二是有一個綜合素質高、專業(yè)能力強的管理團隊；三是有一套符合項目籌建營運的游戲規(guī)則。從市場層面說，一是要有市場現(xiàn)狀、前景的調研分析；二是要有投資、回報和資金流的測算；三是要有風險程度的評估。從實操層面說，一是對政府規(guī)劃及其實施力度的考量；二是對周邊同業(yè)態(tài)競爭對象的考量；三是對建筑設計中如何融入商業(yè)概念的考量；四是針對市場需求，如何合理組合經(jīng)營功能和設置經(jīng)營亮點的考量；五是招商和開業(yè)后運作的考量等等。另外，在項目運作中，通常有兩種管理模式，一種是三權分離，即所有權、經(jīng)營權和管理權的有機分離。三種權力之間相輔相成，良性制衡，互相促進。如果不互相制約，團隊的責任感和風險意識就不強，混在一起就像是“吃大鍋飯”；另一種是百貨管理模式。這是傳統(tǒng)的管理模式，把管理部門作為后勤部門，這樣管理從服務的角度說，既不專業(yè)也顯得落后�，F(xiàn)代成功的購物中心大多都是三權清晰，互相制約，互相監(jiān)督的。

    黃：有些項目的地產(chǎn)商在這方面的認識已經(jīng)清晰了很多。如深圳海岸城的老板之一陳穗生就常和我談到，說非常感謝以您為代表的天河城出來的這些團隊成員。因為包括他本人在內，原本以為買一塊地，建一個商場是很容易的事情�，F(xiàn)在才知道經(jīng)營一個mall是很有學問的，覺得要學的東西很多。所謂“一時一地一購物中心”，其實就是“靈魂”的不同、定位的不同�；蛟S外表可以模仿，建筑風格很類似，但沒有兩家購物中心的“靈魂”是相同的。

    徐：在海岸城時讓我的感觸很深，那里的股東確實都很好學，希望他們能盡快把握做購物中心最本質的東西。

    “天河城不走出去太浪費了！”
    黃：除了正佳，您操作的其他三個項目都是在新區(qū)，您就像是一個拓荒者一樣。當年在天河城，用您的話說是有點下海的感覺。您如何看待自己拓荒者的角色呢？

    徐：在天河城后期，我認為天河城已經(jīng)有了成功的經(jīng)驗，而我自己也正在著手整合天河城的資源。我在鶴山會議上就已經(jīng)提出“走出去”的做法。

    黃：這么說當時您在天河城的時候就已經(jīng)在開始醞釀“出走”咯？

    徐：也可以這么說。當時天河城非常成功，但國內還有很多經(jīng)營不善的商場，而且當時政府也要求加快第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，所以希望可以用天河城的經(jīng)驗帶動更多的商業(yè)項目，讓投資者少走一些彎路。

    黃：當時您到天河城的時候是什么年紀？

    徐：到天河城的時候是41歲，52歲的時候去正佳，55歲時就到了深圳海岸城。

    黃：您應該算是從天河城出來后，實際操盤數(shù)量比較多的一位職業(yè)經(jīng)理人了？

    徐：應該是吧。我總認為，天河城有成功的經(jīng)驗，也有教訓，可以應用在一些新的項目上，不然就太浪費了。

    黃：就像播撒火種一樣

    徐：對！

   “在夾縫中工作”

    黃：您做購物中心這行十五年了，在整個項目的運作中，您最擅長什么？

    徐：我想應該是整個項目的策劃和統(tǒng)籌。離開了全面的策劃和統(tǒng)籌，很多項目都難準確定位起步。從買地、項目可行性評估到策劃、實操，這是一系列的過程，雖然不是高科技產(chǎn)業(yè)，但也算是一個系統(tǒng)工程。系統(tǒng)工程就要求用系統(tǒng)的思維和操作應對，才能在繁雜的項目建設和營運中運籌帷幄。

    黃：就是一個mall從買地到設計出圖紙，直到建起來的整個過程。您當年還擔任過天河城工程的常務副總指揮。

    徐：不僅僅是工程，除財務以外的各項工作，包括招商、物管、賣樓、行政人事等其他工作我都直接負責管理過。

    黃：也就是說您經(jīng)常會成為眾多矛盾的焦點？

    徐：可以說我經(jīng)常是在夾縫中工作。有的開發(fā)商選址的時候很輕率，常常是一拍腦袋覺得那個地方好就買下來。天河城在1991年就開始進行項目的可行性分析，現(xiàn)在的北亭廣場是我界入項目后才做的。我來到北亭后，首先就是幫開發(fā)商做規(guī)劃和市場調查，研究市場對項目的接納程度。很多地產(chǎn)商都知道了解市場的重要，但往往又會在操作中忽略市場，這樣會出現(xiàn)很多問題。這個地方能不能搞，能搞的話應該怎么搞。

    雖然說有人的地方就有消費，通常講“有人氣就有財氣”，但不全面，財氣也有大小嘛。所以市場的消費水平高低決定項目的定位很重要。開發(fā)商的期望值不能太高，比如說不能盲目要求引進場內經(jīng)營的客戶全部是第一次進國內的國際一線品牌商家等。還有所謂“向不可能挑戰(zhàn)”等等。沒有把握的事情我是不會去做的，也沒有能力去做。

     “不能單方面要求老板信任，必須做出業(yè)績讓老板放心”

     黃：天河城應該算是您的啟蒙老師，之后您都是在民企工作。覺得在國企和在民企的區(qū)別在哪里？

     徐：兩者相同的地方都是必須全面掌握整個mall的策劃、運作，如果前期的定位錯誤，整個項目就失敗了。在天河城的時候，自己并不是領軍人物，還有其他領導在。而到了民企，個人的責任感會比在國企的時候強，難度也會更大。

    黃：我感覺天河城這樣的國企，培養(yǎng)出了一批責任感、原則、秩序感很強的團隊，是大家比較認同的職業(yè)精神。

    徐：沒錯。從天河城出來以后個人的責任感就強很多。

    黃：您與這些私人老板相處得如何？

    徐：我與私人老板的個人、工作關系都比較好，他們對我也比較信任，對我的人品、操盤和營運管理都比較認同。信任、支持、理解、鼓勵，這是老板需要和職業(yè)經(jīng)理人建立的關系。經(jīng)理人是處于第一線的，大小事情都要處理。老板的位置如果能擺正，就要充分信任職業(yè)經(jīng)理人。

    國內大多數(shù)的私人老板其實都有這個概念，但在真正運作的時候往往就缺乏這個信任感，這樣職業(yè)經(jīng)理人就無法自如地發(fā)揮。經(jīng)歷過與前兩個私人老板的合作，來到北亭，我認為我所做的一切要讓老板覺得放心，而不是單方面的要求讓老板相信我。如同北亭廣場籌建前三個月的預算本來要6萬元，老板也已經(jīng)批下來了�？蓪嶋H運作起來才用了一萬多。能省的盡量省，而該往外花的就大方地花出去。

    一個企業(yè)要從小事做起，給老板信心，要把握分寸。事情是經(jīng)理人做的，而老板只看結果。當初老板請我來北亭的時候，也只是從外界聽聞我的業(yè)績，并不了解我的為人，也不知道我的實際操作能力怎樣。來到北亭，我就為老板做了市場調查、資金投資、效益分析、資金流量測算等工作，這樣可以使老板在決策時候減少失誤。如果得到錯誤的分析結果，導致老板期望值太高，招商就會有困難。即使招了進來也會退出去。
   
    黃：所謂“沒有招不到的商，只有留不住的商”，是吧？

    徐：這是招商專業(yè)的行話，很多個案都印證了這句話。對北亭廣場來說，我既要考慮如何招商，更要考慮如何與經(jīng)營商家共存共榮，讓他們的投資得到理想的回報。這樣，我們的項目才能成功。北亭廣場在第一年能招到60%的商戶已經(jīng)很不錯了。地頭、環(huán)境和天河城不同。關鍵是如何營造好經(jīng)營的環(huán)境，當然，也離不開經(jīng)營商家自身的經(jīng)營策略是否得當，經(jīng)營品種是否適銷對路。
 
    黃：到目前為止，您和哪個私人老板的關系最好？

    徐：從個人和工作的綜合關系來說，我想應該是和現(xiàn)北亭廣場的投資商吧。這個老板雖然年輕，但很開明，做事務實，對人坦誠，期望值適中，授權的度掌握得較好�，F(xiàn)在他很多事情都很信任地交給我做。

   “北亭是難度最高的”

    黃：您現(xiàn)在操作的北亭廣場，不僅是在新城區(qū)，而且是以大學生為主要的消費群體。

    徐：這個目標消費群體可分短、中、長期來看，或者分第一、二、三個目標消費群來看。從短、中期（第一、二個）來看，北亭的目標消費主群體是大學生，長期的目標就是建立一個年輕人的世界，活力之都，輻射到周邊地區(qū)。

    黃：上天是很公平的，有優(yōu)勢也會有劣勢。北亭廣場的用地是政府規(guī)劃中北亭村的保留地，北亭廣場沒有地價成本，租金上就有很大的空間可以靈活調整。地塊面積大，在建筑風格上發(fā)揮的空間很大。同時又是政府主導的建設項目，整個項目的交通、配套（科學館、藝術中心、旅游設施等）都會很好，早期還可以借力。

    徐：新建的項目關鍵是要看政府的規(guī)劃。有很多商家對北亭很感興趣，但同時也有顧慮。對整個項目的操作要求非常高，很有挑戰(zhàn)性。是我目前為止操作的四個購物中心里面難度最高的。

    黃：您在天河城的時候還不是領軍人物，而且當時天河城是華南第一個購物中心，誰也不知道會不會成功。但現(xiàn)在是自己獨當一面，壓力應該大很多。

    徐：有這么多人關注，而且也是國內首家大學Mall，前無版本，壓力當然是比較大的。

    黃：您一直以來都是比較低調的，現(xiàn)在因為北亭廣場而走到了臺前。北亭招商難度比較高，但外界對您的團隊也比較有信心。您對這樣的生活有什么感覺？

    徐：我個人風格一直都是比較低調的，現(xiàn)在因為工作需要面向社會大眾，走到臺前。我也一直在思考這個問題，要把握好一個度。
    對于團隊內部的統(tǒng)籌，我的立足點是，要挖掘每個員工的智慧和才能，這樣勝算才大。如果光靠一個人再強的能力都不行。

    黃：到目前為止，在北亭廣場的原天河城的骨干有多少？

    徐：目前我們的主要骨干有11個人，其中有8個都是原來在天河城繼而在正佳工作過的。

    黃：北亭會是您的最后一站嗎？

    徐：我想可能性較大。因為投資方希望我長期合作下去。當然，我也期望能通過努力看到北亭廣場的興勝發(fā)展，這就需要一個時期。雖然現(xiàn)在大家對這個項目都有信心，我也相信這個項目能行，但現(xiàn)在還不知道最后的結果。但北亭項目卻是老板想一直走下去的。

    北亭起碼有幾個因素是值得肯定的：一是前景好，回報期不會太長，這是項目的基本點，沒有這點就經(jīng)營不下去了；二是骨干都較專業(yè)，也較自信，但不自負。各抒己見但不固執(zhí)己見。我主張無障礙討論法，這樣就不會把好的想法扼殺在萌芽狀態(tài)；三是密切合作，分工但不分家。

    我期望北亭廣場項目走出另一條新路，做出特色，樹立品牌。但這只是一廂情愿。我們的團隊面對希望和困難同在的項目，將以比天河城創(chuàng)建時十倍、百倍的努力，與各方團隊和商家通力合作，力爭在較短時期內把一個前景光明的國內首家大學Mall奉獻給社會。