如果以坪效作為評判標準，美國購物中心可以分為A類、B類、C類資產：

　　·A+類購物中心，>750美元每平方英尺

　　·A類購物中心，>500美元每平方英尺

　　·B+類購物中心，>450美元每平方英尺

　　·B類購物中心，>300美元每平方英尺

　　·C類購物中心，>250美元每平方英尺

　　對于資本而言，投資A類資產是具有可期性持續(xù)回報的優(yōu)質選擇，B類資產也可以視作在當地區(qū)域具有增值潛力的選擇，C類資產則相對而言是處在“生存掙扎”階段了。

　　而目前美國市場，B類、C類甚至D類資產的占比約為70%。對于這些物業(yè)而言，重新定位、升級而獲得價值的提升，也是他們的必走之路。

　　為此，編者選取文章《Transforming Class B and C Retail Centers: An Overview》（B\C類購物中心的轉型）中的主要內容，來探討可以使運營不善的購物中心提高業(yè)績的可行方法。

　　影響購物中心運營的潛在因素

　　已有諸多著作對于不斷變化的零售業(yè)進行了討論，眾多的改變因素使得現今的B和C類商業(yè)中心快速衰落。

　　商業(yè)中心的業(yè)主也往往面臨著“運營不佳的購物中心要怎樣才能提高銷售額？”的問題，而答案有的時候并不簡單。許多因素都可能會影響其運營表現及其改進策略。這些因素包括（但不限于）：

　　基礎設施老化

　　公共、私營監(jiān)管問題

　　人員組成變化

　　商鋪結構的變化

　　市場偏好變化

　　硬件設施落伍

　　銷售競爭加劇

　　零售組合疲軟

　　新型的競爭

　　所有權轉移……

　　成功的項目需要非常靈活地應變，并且要做好充足的資金準備以應對不斷變化的商業(yè)環(huán)境以及無法預料的外部因素和事件——包括全球金融危機、商店的關閉、合并、兼并和收購等。這些因素可能會拖延項目甚至使項目偏離發(fā)展方向。

　　不可忽視的研究的重要性

　　高質量、可靠的決策信息是任何戰(zhàn)略計劃的基礎。

　　在確定購物中心績效的影響因素以及確立改革戰(zhàn)略方面“研究”起著關鍵作用。許多研究技術可供采用，包括差距分析，消費者焦點小組、市場分配和人口統(tǒng)計分析，商場內、出口處問卷調查、信用卡消費數據、全渠道分析、SEO（搜索引擎優(yōu)化）工具以及從電商應用程序上收集數據。

　　在需要專業(yè)建議的領域與相應主題策劃顧問、產品專家合作也是明智之舉，因為這些改造過程需要有豐富的經驗才能解決面對的問題，并且這些分析通常也需要對大量數據和選項進行理解、評估與權衡。

　　例如，傳統(tǒng)辦公業(yè)主或開發(fā)商在嘗試開展零售項目時，應與經驗豐富的零售業(yè)主或開發(fā)人員合作。或者，在進行大規(guī)模投資前，建議與具有相應經驗的投資顧問公司合作。

　　在這些過程中要提出和回答所需的問題。

　　重新定位要考慮的9大關鍵因素

　　這些疲軟的B類和C類購物中心轉型通常需要一定的資金，業(yè)主必須具有投資的意愿才能進行。

　　并且，對于在區(qū)域規(guī)劃方面有重要作用的當地的政府部門，業(yè)主也必須積極配合。

　　因為區(qū)域規(guī)劃的限制可以促成或中斷項目，即使一些微小的改變也可能會導致整體時間表的推遲，造成成本的大量增加。

　　改造項目成功的核心邏輯

　　01 |切實鏈接人的生活

　　實現商業(yè)項目的成功，就必須要能夠捕獲人們的喜愛，所以人們的需求是什么，喜歡什么，不管是存量更新還是增量創(chuàng)新都需要關注和思考的問題，成功的核心都是：你是否給到了輻射人群所想要的生活。

　　02 |挖掘空間的服務力

　　不同的商業(yè)類型有不同的優(yōu)勢，體量大或小而美，重點在于是否有足夠開放的空間能夠聚集人氣。

　　“空間服務”的意義在于除了做好物理空間建設和物業(yè)管理外，更以中間層的運營服務提供內容，以此激發(fā)空間的活力，為城市發(fā)展提供更多線下空間，更多場景服務，讓建筑空間活起來，從而形成一個具有全生命周期的生態(tài)鏈條。

　　03 |成熟的運營商介入

　　存量改造對開發(fā)商和運營商的實力也提出了很大要求，因為老舊項目地段已定，沒法改變，而過時的建筑、落后的硬件又帶來極大限制，即使翻新改造，也較難與新Mall匹敵。

　　因此舊改項目要做成功，不光是前期的設計及硬件提升，后期的運營管理能力至關重要，一個成熟的運營方不僅起到設計方與商戶之間溝通與協調的作用，也是整個商業(yè)項目運營計劃，組織，協調，執(zhí)行的主力。

　　“一年一小調，五年一大調”，經過千錘百煉的購物中心才能更貼近消費者。對購物中心而言，商業(yè)調整從來都是一個不變的命題，與時俱進的調整是保持購物中心最佳經營業(yè)績和持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要措施。

　　購物中心調整的終極目的是租金收益的提升，同時商業(yè)品質的提升也是資產增值的重要體現。購物中心定位分析即通過分析整場經營狀況及外部環(huán)境變化得出調整結論。

　　01 |需求結構分析

　　需求結構方面，重點關注城市消費水平、區(qū)域人口結構、項目周邊交通三個方面的變化。

　　如果在3年的時間（過往3年及未來2—3年）中，上述三個方面已經或即將發(fā)生重大改變，+就認為定位可能需要調整。

　　判斷城市消費水平的主要指標通常包括當地社會消費品零售總額、城鎮(zhèn)人均可支配收入、城鎮(zhèn)人均消費支出、消費品價格指數等。區(qū)域人口結構主要包含消費人口構成和該部分人群的消費能力兩個方面。

　　項目周邊交通則指道路及公交、軌道交通和停車條件等方面。

　　02 |供給結構分析

　　單從需求結構來判斷定位是否需要調整還略顯單薄，還應結合供給結構（周邊商業(yè)環(huán)境及未來競爭格局）來綜合判斷。

　　臨近區(qū)域是否有新的商圈誕生、區(qū)域內是否有新的商業(yè)項目入市、現有或潛在競爭對手（同類可比項目）的品類覆蓋及品牌組合情況如何、以及對本項目的影響等，都是調研和分析應關注的方面。

　　03 |定位合理性判斷

　　通過以上宏觀數據采集和周邊市場的調查，同時結合自開業(yè)以來購物中心的客流、銷售等關鍵數據的橫向對比和趨勢分析，基本可以得知購物中心的定位是否符合當前市場需求、及其調整方向。

　　購物中心經營分析即通過分析各業(yè)態(tài)、品類及品牌的落位效果及經營表現，為落位調整提供建議。購物中心的定位歸根結底是客群的定位。當客群確定后，需要通過業(yè)態(tài)、品類組合，以及適合的品牌級次來詮釋其功能定位。

　　相比復雜的定性分析，直觀的數據呈現更能揭示真相，因此，購物中心的經營分析圍繞客流、銷售、租金、租售比等客觀數據來進行。

　　04 |品類、業(yè)態(tài)組合分析

　　在購物中心內部，不同業(yè)態(tài)代表不同類型的消費需求。定位趨同的購物中心，其業(yè)態(tài)配比也類似。

　　每個業(yè)態(tài)都有各自不同的特征，在購物中心內都承擔著不同角色和功能，有租金貢獻比較高的商家，有吸引客流的商家，也有功能補充型的商家等。

　　如：餐飲聚客能力強，但租金貢獻較低；服飾銷售額高，卻是人流消化型而非客流帶動型業(yè)態(tài)；生活精品、配套業(yè)態(tài)能有效豐富購物中心的多維度觸點從而增加購物中心可逛性，但此類業(yè)態(tài)受地域等多方面因素的限制，現狀就是優(yōu)質品牌資源不足以支撐購物中心的招商需求。

　　只有不同類型的商家合理配置，才能使購物中心的整體效用達到最大化；只有各業(yè)態(tài)和各品類形成微妙的動態(tài)平衡，才能實現商家和業(yè)主的雙贏。

　　05 |品牌布局及功能分區(qū)分析

　　如果說購物中心的定位是靈魂、業(yè)態(tài)及品類組合是骨骼的話，品牌布局就是血肉，只有品牌分布合理、葷素均勻搭配才能充分體現購物中心的整體魅力。

　　購物中心內的商家之間應強調相容性、互補性，毫無關聯的商家進入購物中心將失去主題聚集的價值和意義。好的品牌布局不僅可以和諧共生，而且能產生相互促進的“化學反應”。

　　因此，購物中心在進行品牌組合搭配時，需要考慮商家之間的關系、定位主題與整體利益，從客群共享性、風格和諧性、價格匹配性等多方面進行權衡，使整體效益達到最大化。

某購物中心一層樓層分布