伯納德·阿諾特(Bernard Arnault)將2010年的LVMH集團(tuán)(Moet Hennessy Louis Vuitton)形容為“開(kāi)創(chuàng)世紀(jì)”，除LVMH取得創(chuàng)紀(jì)錄收益外，2011年3月，他本人也以410億美元個(gè)人凈資產(chǎn)躍升至福布斯世界富豪榜第四位。作為歐洲首富，伯納德并不像美國(guó)人比爾·蓋茨和沃倫·巴菲特那樣經(jīng)常為人掛在嘴邊，但他一手打造的路易·威登(Louis Vuitton )、迪奧(Dior)、紀(jì)梵希(Givenchy)、詹力士(Zenith)、軒尼詩(shī)(Hennessy)、豪雅(TAG Heuer)等奢侈品牌，早已家喻戶(hù)曉。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，LVMH的成功之路，同樣是阿諾特的品牌創(chuàng)造之路，他既在無(wú)限度利用和滿(mǎn)足人類(lèi)虛榮，同時(shí)也在為時(shí)尚與審美創(chuàng)造革命。這也是為什么，這個(gè)高瘦、滿(mǎn)是微笑和幽默感、天生畫(huà)家氣質(zhì)的法國(guó)男人，能夠與政客、宗教領(lǐng)袖、科學(xué)家一起入選全球最具影響力人物榜單。

　　像LV一樣創(chuàng)造品牌

　　1854年，一位法國(guó)飛行員創(chuàng)立了LV，他用防水帆布制造出第一款LV旅行箱，并在1896年為其設(shè)計(jì)出著名的LV標(biāo)識(shí)。20世紀(jì)初，長(zhǎng)途遠(yuǎn)洋旅行開(kāi)始普及，LV得以進(jìn)入高速繁榮期。發(fā)展到20世紀(jì)80年代，一帆風(fēng)順的LV品牌卻走進(jìn)了死胡同：無(wú)聊家庭主婦的選擇，昂貴、做工精細(xì)，但也沒(méi)有任何新意。1987年，阿諾特收購(gòu)LV，他獨(dú)到的時(shí)尚奢侈品經(jīng)營(yíng)理念讓這個(gè)衰老的品牌重新煥發(fā)生機(jī)。

　　阿諾特上任不久便解雇了一批LV原高層，他任命伊夫-卡塞勒為新總裁，并聘用年輕的紐約嘻哈風(fēng)格設(shè)計(jì)師馬克·雅可布修改款式。按照阿諾特的要求，雅可布熟讀了LV歷史，他將一系列現(xiàn)代元素鑲嵌在老式LV上，最經(jīng)典的兩款LV手提包便是這樣被設(shè)計(jì)出來(lái)的：一款將LV標(biāo)識(shí)涂鴉堆砌，另一款因日本藝術(shù)家村上隆參與設(shè)計(jì)將五顏六色的LV標(biāo)識(shí)襯托在純白底色上。阿諾特對(duì)雅可布的設(shè)計(jì)十分滿(mǎn)意，形容其“將現(xiàn)代趣味與LV歷史傳統(tǒng)完美融合在一起”，這是阿諾特一直想要的感覺(jué)。

　　“舊瓶裝新酒”只是阿諾特品牌理念的一部分，他同樣繼承了LV對(duì)于質(zhì)量的求疵。在法國(guó)巴黎LV總部制造廠，有一臺(tái)專(zhuān)門(mén)銷(xiāo)毀不合格LV產(chǎn)品的粉碎機(jī)，檢驗(yàn)員逐個(gè)清點(diǎn)手提包上的縫線，多了一個(gè)或是少了一個(gè)，都會(huì)被送進(jìn)粉碎機(jī)。阿諾特規(guī)定，如果在細(xì)數(shù)自己購(gòu)買(mǎi)的LV手提包縫線時(shí)，你發(fā)現(xiàn)左邊有4個(gè)口，右邊卻有5個(gè)，就可以無(wú)條件退貨。

　　再吸引人的東西也會(huì)遭到厭棄，當(dāng)LV需要在時(shí)尚界吸引新一輪眼球時(shí)，卡塞勒有了用武之地。他的主要職責(zé)是為L(zhǎng)V制造聲勢(shì)，這是阿諾特選中他的原因，也是阿諾特的第三樣武器�？ㄈ�勒的工作包括舉辦大型公關(guān)活動(dòng)、挑選最熱門(mén)的明星代言，還有最行之有效的方法--捏造丑聞。紐約布盧明代爾百貨公司(Bloomingdale)前主席馬文·特勞布評(píng)價(jià)LV的眼球戰(zhàn)略時(shí)曾說(shuō)，只有LVMH集團(tuán)愿意花150萬(wàn)美元在其巴黎專(zhuān)賣(mài)店門(mén)前配置兩個(gè)巨型LV手提箱模型。巨大模型轉(zhuǎn)換成了巨大廣告，在曼哈頓第五大道LV新店開(kāi)業(yè)慶典上，阿諾特不惜揮灑2000萬(wàn)美元，在現(xiàn)場(chǎng)用無(wú)數(shù)LV行李箱碼成一座巨型埃菲爾鐵塔。

　　不僅僅是LV，LVMH集團(tuán)旗下的每一個(gè)品牌都滲透了阿諾特的這種經(jīng)營(yíng)理念。2000年，賽琳(Celine)還是一個(gè)虧損1600萬(wàn)美元、奄奄一息的衰老品牌，阿諾特將其收購(gòu)后，任命LV二號(hào)人物馬克·盧比耶(Jean-Marc Loubier)執(zhí)掌公司，他故伎重演：盧比耶挖掘出賽琳的歷史，這個(gè)1945年在巴黎創(chuàng)立、依靠高檔皮鞋起家的品牌，被LVMH詮釋成二戰(zhàn)后歐洲重新崛起的一個(gè)符號(hào)，同時(shí)，阿諾特還聘請(qǐng)了與雅可布齊名的美國(guó)設(shè)計(jì)師邁克·柯?tīng)�，將賽琳形象重新包裝，推出一系列現(xiàn)代女性風(fēng)格產(chǎn)品。經(jīng)阿諾特包裝后的賽琳迅速在全世界職業(yè)女性中風(fēng)靡，詹力士(Zenith)、璞琪(Pucci)、迪奧(Dior)，無(wú)一不是依靠這種方式在阿諾特手中獲得重生。

　　阿諾特在歸結(jié)自己駕馭品牌的秘訣時(shí)說(shuō)，“奢侈品品牌的樹(shù)立要比其他生意困難得多，它需要?jiǎng)?chuàng)造一種根本不存在的消費(fèi)需求，塑造時(shí)尚奢侈品牌必須遵循一個(gè)公式：通過(guò)挖掘品牌歷史并用適當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)師來(lái)詮釋它，從而定義出品牌身份；嚴(yán)格控制品牌質(zhì)量和銷(xiāo)售；巧妙造勢(shì)、吸引眼球�！睙o(wú)論是古馳(Gucci)、歷峰(Richemont)還是普拉達(dá)(Prada)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都不敢說(shuō)自己做到了這些，但是，阿諾特讓LVMH擁有了一切。紀(jì)梵希男裝設(shè)計(jì)師奧瓦爾德·博阿滕(Ozwald Boateng)曾經(jīng)大發(fā)感慨：“在LVMH，阿諾特就是上帝。”

　　商人藝術(shù)家

　　阿諾特出生于一個(gè)地產(chǎn)商家庭，為了讓他懂得辛勤工作的重要性，7歲時(shí)，祖父便帶他參觀了公司大樓。同時(shí)，阿諾特還學(xué)會(huì)了另外一種氣質(zhì)--商人的優(yōu)雅品味，他向所有法國(guó)人一樣，開(kāi)始對(duì)藝術(shù)著迷。獲得工程學(xué)學(xué)位后，阿諾特進(jìn)入家族企業(yè)工作，上世紀(jì)80年代初，為了在海外市場(chǎng)拓展家族地產(chǎn)品牌，他在美國(guó)度過(guò)了3年時(shí)間，美國(guó)經(jīng)歷讓這位向來(lái)著裝優(yōu)雅、充滿(mǎn)浪漫氣息的法國(guó)青年學(xué)會(huì)了美國(guó)人極富侵略性的經(jīng)營(yíng)方式。于是，1984年，當(dāng)法國(guó)政府為一家名叫布薩克(Boussac)的破產(chǎn)紡織企業(yè)尋找買(mǎi)主時(shí)，阿諾特決定嘗試一次突破。