在品牌商眼里“肥�！币粯拥摹皡^(qū)域市場”被這樣的代理商“糟�！敝�，實在是心有不甘；有心取代他又投鼠忌器——債權(quán)債務(wù)搞不清，倉促難找更好的人…… 因此，這個時候，有些代理商幾乎成了品牌商“最可恨的人”。

　　在愛與恨的交織中——實質(zhì)也是利益立場的博弈中，雙方的暗戰(zhàn)、冷戰(zhàn)悄然爆發(fā)，當初的革命友情也就逐漸走進了雪雨冰霜……

　　品牌商與代理商的利益都基于同一個品牌王國，品牌王國不發(fā)展，雙方的利益都沒法實現(xiàn)

　　分擔權(quán)重加強業(yè)務(wù)對接

　　事實上，我們在與品牌商和代理商打交道的過程中，經(jīng)常會感覺“怨聲載道”。許多品牌商埋怨代理商“死守夫妻店，舍不得請人”、“賺了錢不舍得投，總巴望公司投”、“欠著公司一大筆，還整天吵著要支持”；代理商則埋怨品牌商“品牌是你的，總慫恿我投入，我傻呀！”、“使勁加指標，支持不跟上”、“區(qū)域經(jīng)理到處跑，一點實效也沒有”……總之是公說公有理，婆說婆有理，各說各的理。

　　“發(fā)展才是硬道理”，我們知道，品牌商與代理商的利益都基于同一個品牌王國，品牌王國不發(fā)展，雙方的利益都沒法實現(xiàn)�！靶芪创�，枉言皮”。因此，爭端的表面似乎是要不要發(fā)展、想不想發(fā)展；事實上大家關(guān)注的是發(fā)展過程中，各自資源投入的權(quán)重分擔和利益保障問題。說白了，就是你該怎么投入？我該怎么投入？相應(yīng)的投入下，雙方的既得利益如何來保障的問題。這是個循環(huán)博弈的問題——利益沒有保障影響資源投入的熱情，資源投入程度影響利益的保障。

　　正是由于沒有一個令雙方都能接受的“投入收益保障體系”，才致使雙方的爭端糾纏不休。一方面，就品牌商而言，由于發(fā)展欲望迫切，總以為“馬慢直須強加鞭”，掣出“胡蘿卜＋大棒”的招數(shù)，難免有些“急功近利”、“拔苗助長”的嫌疑。一方面，代理商消極應(yīng)對：沖著獎勵政策往下壓指標，賣不掉就先欠著。因而“兩高”（庫存高、欠款高）代理商比比皆是。這都是有礙發(fā)展的“利己主義”行為。

　　值得注意的是，雙方的利益基于同一個品牌王國，爭端充其量還是“人民內(nèi)部矛盾”。“人民內(nèi)部矛盾”不能靠彼此顛覆，要靠溝通和諒解來消化——和則共贏，斗則兩傷，“斗爭是沒有出路的”。因此，雙方應(yīng)放棄“個體利益最大化”的自私思想，回到“整體利益最大化”的基點——“發(fā)展”上來。

　　“發(fā)展”的前提首先必須是雙方思想的統(tǒng)一——客觀務(wù)實地規(guī)劃區(qū)域發(fā)展的策略步驟；其次是雙方資源的有效對接——資源投入的科學(xué)分擔。

　　事實上，很少會有兩個完全相同的區(qū)域市場。每個區(qū)域會因為代理商觀念、能力、資源狀況以及區(qū)域經(jīng)濟特點、商圈分布、競爭格局、發(fā)展歷史等而有所不同。不同的區(qū)域需要不同的策略步驟，而不是“一刀切”的政策就能促進所有區(qū)域的發(fā)展。因此，企業(yè)在對代理商的業(yè)務(wù)幫扶和資源支持上應(yīng)該求真務(wù)實、有的放矢。

　　在得到品牌商針對性幫扶的基礎(chǔ)上，代理商也應(yīng)積極做出回應(yīng)，從組織設(shè)置和業(yè)務(wù)模式上與品牌商、加盟商進行上下對接。

　　三方關(guān)鍵業(yè)務(wù)的有效對接可確保營銷業(yè)務(wù)流程順暢、高效，三方力量擰成一股繩，何愁大事不濟！同時，市場得以快速高效發(fā)展，三方利益就有了最大化的基礎(chǔ)，資源得以合理分擔和有效整合，彼此不再相互推諉和戒備，冰霜凍雨自然冰消霧散。