早些年在日化行業(yè)，寶潔、聯(lián)合利華被比作“少林”和“武當”，一些本土品牌被稱為“明教”。從5月18日省廣股份提供的數(shù)據(jù)看，“明教”的市場份額在恢復(fù)，而以寶潔、聯(lián)合利華為代表的外資在下滑。

　　省廣股份的數(shù)據(jù)顯示，現(xiàn)在，本土日化品牌所占份額已恢復(fù)至45%。

　　以藍月亮為例，2007年藍月亮在中國洗滌市場占比還僅有14%，到2013年已經(jīng)創(chuàng)奇跡地達到了63%，被業(yè)內(nèi)稱為“報復(fù)性增長”。

　　2008年至今，跟許多其他行業(yè)一樣，外資日化在中國市場出現(xiàn)下滑。很多本土品牌都想抓住這一輪的機會翻身，比如索芙特。

　　索芙特是中國日化的第一批代表，歷經(jīng)了物資緊缺的時代，賣什么火什么;也經(jīng)歷了廣告為王的時代，那時候只要打開電視機就能看到索芙特。其董事長梁國堅由醫(yī)生下海創(chuàng)辦索芙特，第一桶金是“減肥香皂”，后成為A股日化僅有的幾家上市公司之一，創(chuàng)造過“10塊香皂換1臺索尼電視機”的營銷奇跡。

　　然而由于外部受外資擠壓，內(nèi)部管理不善等原因，從2008年開始索芙特業(yè)績逐漸滑坡。此時，本土日化品牌小護士、丁家宜等都撐得很辛苦，后售與外資。

　　而現(xiàn)在，二線品牌反擊一線的案例已經(jīng)頻頻出現(xiàn)，如百雀羚、佰草集、自然堂……他們集體掀起反攻大潮。他們共同的愿景是，本土品牌將越來越爭氣，“少年”和“武當”的壓力會越來越大。

　　翻身的機會

　　根據(jù)省廣股份提供的數(shù)據(jù)，在日化用品行業(yè)，本土品牌與外資品牌占市場份額對比，1993年之前，本土品牌占80%。此后，在1988年就進入中國的寶潔開始發(fā)展壯大，接下來的1993到2001年，本土品牌份額下滑至60%。2001到2008年，本土品牌僅剩20%。

　　契機出現(xiàn)在2008年，省廣股份的數(shù)據(jù)顯示2008年至今，本土品牌所占份額恢復(fù)至45%。

　　除了藍月亮外還有一個“翻身”的經(jīng)典案例——的上海家化。1992年上海家化只有2700萬毛利，當時寶潔、歐萊雅支出的廣告費都在10億以上，上海家化毫無還手之力。但最近幾年，寶潔們的速度降下來了，上海家化的速度上去了,1992年上海家化的銷售額只有歐萊雅的十分之一，但2012年上海家化的銷售規(guī)模己追到歐萊雅的三分之一。

　　現(xiàn)在有點“收復(fù)失地”的信心了，上海家化董事長葛文耀在微博上這樣說。

　　寶潔公司2012年財報顯示，營業(yè)收入836.80億美元，同比增長3.18%;營業(yè)利潤132.92億美元，同比下降14.22%;凈利潤107.56億美元，同比下降8.83%。財報稱利潤下降主要是因為大宗商品價格上漲，廣告費用和市場推廣成本上升，包括促銷人工和物料成本增加。

　　本土品牌都想抓住這個機會翻身。從藍月亮、美即面膜等本土品牌的案例來看，翻身的關(guān)鍵詞就是“小品類，大生意”。

　　曾經(jīng)的困局

　　本土品牌從一開始就傾向于選擇回避與外資企業(yè)正面沖突的路徑，實行差異化策略。索芙特在初期首推了“減肥、豐胸”等功能化妝品概念，并受到市場熱捧。2003年，索芙特的凈利潤從335萬元迅速上升為7000萬元以上，并一直維持到2007年。

　　2008年，索芙特的經(jīng)營狀況開始滑坡，當年凈利潤大幅下滑90.25%，僅757萬元。2009年凈利潤進一步下滑61.28%，至293萬元。2010年大虧8613萬，2011年則虧損1.96億。因連續(xù)虧損股票簡稱也改為ST索芙。

　　索芙特經(jīng)營管理部總監(jiān)馬振航回憶說，公司一直到2004年的時候都是做得非常好的。

　　當時大賣場的發(fā)展速度超過人們的預(yù)料，幾乎完全改變了消費者的購物方式。但索芙特沒有能夠重視終端的發(fā)展。當時的索芙特，依然依賴于廣告，一年的廣告投放額達到一個多億，打開電視就能看到張柏芝、林心如代言的索芙特產(chǎn)品。

　　當時，只要大家把貨放下去，就可以賣掉，銷售團隊不知道終端市場要“精耕細作”。馬振航回憶說。但是到后來，只要把貨鋪完了就不管了，沒有導(dǎo)購員去向消費者推薦，貨只是來回在經(jīng)銷商這兒轉(zhuǎn)，始終沒有賣給下家。這時候知道，出問題了。

　　終端有多重要?同一時期，國產(chǎn)品牌小天鵝洗衣機做過一次終端活動嘗試，凡是前往賣場購買洗衣機的消費者都會被小天鵝的銷售人員“攔截”，拉到小天鵝的柜臺前，將一條打結(jié)的毛巾扔進小天鵝洗衣機，一分鐘即可打開結(jié)。結(jié)果這個舉動非常成功，攔截購買率達到了70%，原先奔著外資品牌去的消費者全被吸引過來。

　　2005、2006年，寶潔、聯(lián)合利華，甚至包括霸王都開始沉下去，真正做促銷。寶潔旗下的飄柔開始做大量的特價。這時候，索芙特的營銷團隊才發(fā)現(xiàn)，光靠品牌的推廣是沒有用的，要結(jié)合渠道的發(fā)展，在地面上精耕細作。

　　反撲

　　2004年前后日化行業(yè)整體進入整合時期。2005年，寶潔3.85億元奪得央視標王，預(yù)示了日化進入高度集中寡頭時代。正是從那時起，歐萊雅牽手小護士、拜耳聯(lián)姻絲寶、強生收購大寶，眾多具有較高聲譽的本土品牌被洋品牌收購。本土品牌發(fā)展遇到了難以逾越的瓶頸。

　　知情人士稱索芙特也曾與外資接觸，在5月18日的經(jīng)銷商大會上可看出公司管理層的想法發(fā)生了很大的變化，即“最終堅定一個信心，把民族品牌這面大旗扛下去”。

　　這幾年，索芙特公司的調(diào)整幅度巨大。2007年，處于困局中的索芙特做出了一項重大調(diào)整，采用了“底價操作模式”。這是二線品牌從來不會用的方式，原先都是三四線品牌才用。

　　通常，經(jīng)銷商被分成兩大類，第一類稱之為服務(wù)商，就像寶潔的經(jīng)銷商，所有的人員、費用都是寶潔出，經(jīng)銷商只是幫寶潔送貨、配送，其他一概不管，收取服務(wù)費。而另外一種，也是現(xiàn)在迅速發(fā)展的一種經(jīng)銷商團體，叫做“底價經(jīng)銷商”，即廠家底價給貨，經(jīng)銷商跟賣場簽合同，包括導(dǎo)購員在內(nèi)，以及做活動的任何費用都是經(jīng)銷商出，跟廠家沒有關(guān)系。過去，這種方式都是三四線品牌采用，因為小品牌沒有跟賣場談判的能力。索芙特是首個在行業(yè)內(nèi)使用這種模式的二線品牌。

　　一個不能忽視的外部因素是，這幾年大賣場費用在不斷增加，很多國內(nèi)品牌撐不住，再加上原材料等成本的上漲，企業(yè)的利潤大幅縮小。在這樣的狀況下，企業(yè)無力自己承擔在賣場養(yǎng)一批導(dǎo)購員。這樣，底價操作的經(jīng)銷商得以快速成長起來，因為同時代理幾種不同品牌，相當于幾家共同分攤了人員費用，如此才能在大賣場活下來。近兩年，歐萊雅也開始在深圳、東莞等部分區(qū)域采用這種模式。

　　通過這樣的方式，一直到去年，索芙特將所有的“KA(KeyAccount)”賣場(家樂福、沃爾瑪?shù)?全部砍掉，交給經(jīng)銷商做。“KA”賣場向來被稱作是“戰(zhàn)略性虧損”，就是寧可虧損一定要撐住，才能不失自己的地位。

　　在內(nèi)部，2012年索芙特引進了阿米巴經(jīng)營管理模式，這是一套日本的經(jīng)營管理體系。在過去的很長一段時間，索芙特實際更像被經(jīng)營國企一樣運作。梁國堅在早期的創(chuàng)業(yè)之后，被認為過于人情味，不太愿意炒人，多年下來，索芙特成為了一個臃腫龐大的機構(gòu)。

　　使用這套系統(tǒng)后，改變了機構(gòu)臃腫，養(yǎng)尊處優(yōu)的狀態(tài)，馬振航說，整個后勤費用壓縮了50%。

　　馬振航預(yù)計，要花費一兩年的時間扭轉(zhuǎn)品牌形象。未來這五年，定的零售目標是40多億。