6年前，作為地產(chǎn)商進(jìn)軍零售業(yè)的大膽嘗試，新光百貨在外界一片質(zhì)疑聲中哇哇墜地。當(dāng)時甚至有業(yè)內(nèi)人士大膽斷言，新光必死無疑。
6年后的今天，新光百貨以自身的實力站穩(wěn)了腳跟，營業(yè)額以每年至少20%的幅度快速增長，儼然成為了西關(guān)商業(yè)一面響當(dāng)當(dāng)?shù)摹敖鹌嵴信啤薄?BR> 當(dāng)人們這一切歸功于廣州新光商業(yè)總經(jīng)理韋振杰時,他并不居功自傲,而是謙虛地表示: “這是所有新光人共同努力的結(jié)果。”言語中透出南方人特有的質(zhì)樸和低調(diào)。
初期：進(jìn)入百貨行業(yè)“純屬偶然”
韋振杰，廣西人，大學(xué)畢業(yè)后來到廣州發(fā)展。設(shè)計專業(yè)出身的他在廣州奮斗了十余年，最初從事品牌推廣、地產(chǎn)營銷，和所學(xué)專業(yè)毫無關(guān)聯(lián)。進(jìn)入到百貨行業(yè)，韋振杰自己也覺得“純屬偶然”。
“新光集團(tuán)的前身是具有建筑總承包一級資質(zhì)的茂名建工集團(tuán)，2001年收購了新光城市廣場地塊后就順勢組建了新光地產(chǎn)。2003年底，我們完成了新光城市廣場的住宅銷售，接下來就一直在思考要怎么做相關(guān)的商業(yè)配套�！� 韋振杰回憶道。
新光城市廣場地處廣州老城區(qū)的荔灣區(qū)，近百萬人口中基本是老廣州人，有著精打細(xì)算的消費(fèi)傳統(tǒng)，恰好當(dāng)時又碰上廣州百貨業(yè)低迷時期，許多百貨公司并不看好此區(qū)域。
在做了深入的市場調(diào)查后，新光集團(tuán)發(fā)現(xiàn)，新光城市廣場所處的地理位置十分優(yōu)越，位于康王路與中山七路黃金交會處大十字路口，連通一號線陳家祠地鐵站，屬于地鐵上蓋商住物業(yè)，20多路公交車線路沿線經(jīng)過，交通十分便利。西城區(qū)雖有上下九、荔灣廣場，但是以低端消費(fèi)為主，城西中高端百貨業(yè)仍處于空白狀態(tài)。
既然人家不愿意來，那我們就自己來做！2004年5月，新光集團(tuán)做出了一個在外界看來頗為大膽的決定，投資近億元組建了新光百貨，正式涉足零售業(yè)。韋振杰“臨危受命”，出任新光百貨總經(jīng)理，四處招兵買馬后，開始操盤新光城市廣場首層至四層2萬多平方米的新光百貨。
當(dāng)時，歷經(jīng)50年風(fēng)雨的南方大廈轉(zhuǎn)型做數(shù)碼產(chǎn)品，引發(fā)了一場老城區(qū)能不能做百貨的全民討論。作為一個百貨業(yè)的新人，又是新光百貨的掌門人，當(dāng)時的韋振杰承受的壓力不言而喻。
為抓住“金九銀十”的銷售旺季，新光集團(tuán)要求新光百貨必須在10月1日前開業(yè)，之前還要預(yù)留一個星期進(jìn)行試業(yè)。也就是說，留給韋振杰和他的團(tuán)隊只有不到5個月的時間。
為了和時間賽跑，韋振杰親自多次上門拜訪主力品牌商，苦口婆心“軟磨硬泡”，用誠意和承諾來打動品牌商的心。在他的努力下，新光百貨9月23日試業(yè)，開業(yè)率超過80%。10月1日正式開業(yè)時，開業(yè)率已超過90%，約150個品牌進(jìn)駐。
然而韋振杰還沒來得及高興，一連串銷售數(shù)據(jù)給他潑了一盤冷水，試業(yè)一周，新光百貨每天只有區(qū)區(qū)3萬元的營業(yè)額，而且人流量直線下降。
怎么辦？韋振杰和他的團(tuán)隊陷入了痛苦的思索。
轉(zhuǎn)變：不按牌理出牌，創(chuàng)新營銷闖出新路
為了扭轉(zhuǎn)慘淡的經(jīng)營局面，韋振杰當(dāng)時幾乎把所有的心血都傾注在新光百貨身上。他帶領(lǐng)他的團(tuán)隊四處向其它百貨取經(jīng)，每天必回新光百貨查看當(dāng)天的營業(yè)情況，一開會就忘記了下班時間，直至華燈初上才拖著疲憊的身軀回家。為了方便工作，他甚至連每周一日的“家庭日”也安排在新光附近，以至于他的女兒再也不愿意和他出去，“因為爸爸老是去同一個地方”，韋振杰因此也被下屬尊稱為“拼命三郎”。
在韋振杰看來，西關(guān)不缺乏消費(fèi)需求，要吸引老城區(qū)消費(fèi)回流，關(guān)鍵在經(jīng)營手法上要走出老百貨的舊影子。于是，新光百貨全城首創(chuàng)“36小時不間斷營業(yè)，通宵狂歡嘉年華”，將酒吧午夜嘉年華的概念與百貨大力度的促銷送券相配合，使單純的購物加入了娛樂的元素，36小時銷售額超過400萬。此外，在全行業(yè)首創(chuàng)一年一度的封閉會員日，讓新光會員盡享尊貴禮遇。到了2008年遇上金融危機(jī)，大家都捂緊荷包，新光百貨卻在業(yè)內(nèi)首發(fā)消費(fèi)券，真金白銀讓利消費(fèi)者，此舉在行內(nèi)引起了極大的震動。
會員的個性化服務(wù)一直是新光的特色。據(jù)統(tǒng)計，新光會員卡的積分返利為行業(yè)少見的2%，促使新光的會員數(shù)量直線攀升，而其中會員消費(fèi)一直保持在60%--65%的幅度，目前的會員已達(dá)到11萬。為了讓會員更好地體會“做上帝的感覺”，新光不惜拿出最好的位置、最好的景觀，比新光百貨目前更高的硬件水平來做會員VIP室，為會員提供免費(fèi)上網(wǎng)、咖啡和圖書等多元增值服務(wù)。
此外，新光還積極承辦中國最具影響力之一的極限運(yùn)動頂級賽事、不定期地舉辦知名品牌商家的商業(yè)路演、選秀活動、明星見面會等等，進(jìn)一步擴(kuò)大了新光的影響力，讓“我身邊的潮流世界”口號更深入人心。
從2004年開業(yè)以來，新光百貨根據(jù)顧客需求，針對20～35歲白領(lǐng)的主力消費(fèi)群體，不斷調(diào)整和優(yōu)化品牌，每半年就有一次大力度的調(diào)整動作，與同在新光城市廣場的家樂福超市、蘇寧電器、肯德基、棒約翰、香港Neway卡拉OK共同構(gòu)成集消費(fèi)、娛樂、飲食、休閑一體化的綜合購物中心，進(jìn)一步完善新光城市廣場的購物功能，培養(yǎng)了不少忠實的消費(fèi)者。
憑借敢為人先的創(chuàng)新精神，新光百貨僅僅花了三年時間就走過了培育期，2007年，新光百貨的營業(yè)額是2-3個億，2008年是3-4個億，2009年則達(dá)到了4-5個億，成為地產(chǎn)商成功“跨界”百貨零售業(yè)的典型案例之一。
未來：實施連鎖經(jīng)營 年輕團(tuán)隊擔(dān)綱主力
新光百貨成功在廣州百貨業(yè)站穩(wěn)腳跟后，不少百貨同行紛紛前來討教“制勝法寶”。韋振杰認(rèn)為，朝氣蓬勃、創(chuàng)意十足的年輕團(tuán)隊功不可沒。據(jù)了解，新光百貨中層以上干部的平均年齡僅為28歲。其中相當(dāng)一部分人大學(xué)畢業(yè)后的第一份工作就是進(jìn)入新光，從基層一直做到現(xiàn)在，逐漸成長為企業(yè)的中堅力量。
韋振杰十分注重團(tuán)隊建設(shè)，設(shè)立專職培訓(xùn)講師，深化學(xué)習(xí)企業(yè)文化制度、推廣傳授銷售技巧、優(yōu)化服務(wù)規(guī)范等，還適當(dāng)運(yùn)用軍事化管理模式，提升團(tuán)隊凝聚力；鼓勵每個人用自己最擅長的方式去解決問題和平等溝通；多業(yè)態(tài)的部門設(shè)置方式，直接和顧客、品牌商家打交道，積累深厚的實戰(zhàn)操作經(jīng)驗，為員工提供更大的工作舞臺和發(fā)展空間。
言談間，韋振杰還提到了“員工工作幸福指數(shù)”一詞，他希望新光百貨能成為員工的“娘家”，只有形成一個良好的工作氛圍，員工才能在工作中更好地把快樂傳遞給顧客，形成雙贏。
與新光百貨在營銷手段上的“激進(jìn)”相比，其擴(kuò)張步伐不免顯得有些“保守”。韋振杰透露，新光百貨計劃在1年半內(nèi)在珠三角發(fā)達(dá)地區(qū)開出新店，面積不低于2萬平方米，目前正在選址中。新光百貨雖然起步慢，但將以穩(wěn)健之姿走出去，最好能將地產(chǎn)和百貨結(jié)合起來，而不是單純?yōu)榱俗霭儇浂_新店。
韋振杰表示，他十分感謝新光集團(tuán)給予他在新光百貨的6年從業(yè)經(jīng)歷，目前的他已逐漸退出新光百貨的經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)而專注新光集團(tuán)在廣西的地產(chǎn)項目。前不久，他還專程委托第一商業(yè)網(wǎng)舉辦座談會，將自己一手帶起來的團(tuán)隊成員逐一介紹給廣州百貨業(yè)的“老行尊”認(rèn)識，意在把更多的機(jī)會留給這些年輕人，讓他們逐漸挑起新光百貨的大梁，成就新光百貨更美好的明天。
圖為新光商業(yè)總經(jīng)理韋振杰
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