自大福源改名大潤發(fā)后，現(xiàn)在可真的發(fā)了，儼然一匹超市黑馬，橫掃內(nèi)地二、三線城市，馬蹄踏哪兒，哪兒就火旺，而且?guī)缀趺考乙荒晗聛砭妥錾蠋變|銷售額！最新的數(shù)據(jù)說，今年第一季度拿下了115.6億元人民幣的營業(yè)額，上半年銷售收入同比增長兩成左右，兩項指標都超過了去年外資零售賣場第一名的家樂福！更關鍵的是，從門店平均銷售金額來看，大潤發(fā)101家門店單店銷售3 .33億元，比家樂福還高出了8100萬元。

    1998年，大潤發(fā)才在上海閘北開出第一家門店時，家樂福、沃爾瑪?shù)韧赓Y大佬已經(jīng)開始了全國的攻城掠地，門店已經(jīng)超過10家。10年之后，咄咄逼人的大潤發(fā)，已有搶占中國外資零售賣場頭把交椅的勢頭�；蛟S我們聽聽各方的聲音，從中找尋大潤發(fā)現(xiàn)象背后的奧妙。

    商業(yè)地產(chǎn)項目合作方：大潤發(fā)在選點和經(jīng)營策略上有獨到的見解，扎根二、三線城市并非是刻意所為，而是因為這些地方的商業(yè)項目在硬件上更符合大潤發(fā)的要求；會員服務做得非常細致；商品種類和價格都比較合理，切合當?shù)厥袌鲂枨�。在物流方面，大潤發(fā)通過設立蘇州物流中心，各供應商由原先送到各分店，改由送至物流中心，由物流中心統(tǒng)籌，提高了大潤發(fā)的整體營運效率和整體競爭力。

    在采購方面，大潤發(fā)每家門店都配備了六、七人的查價小組，每天抽出1000種顧客常購品項，針對門市方圓5公里內(nèi)的競爭對手做市場調(diào)查。產(chǎn)品一變價，計算機系統(tǒng)就會自動更新該產(chǎn)品的毛利率，而毛利率又與采購人員的績效掛鉤。通過這項制度，大潤發(fā)確保價格具有較強的市場競爭力。

    中國區(qū)高層領導有力，拓展和運營的團隊相對穩(wěn)定，升職機會較多。臺資企業(yè)比起樂購、家樂福等外資，在地方關系處理上比較能夠入鄉(xiāng)隨俗，處理相對靈活，且非常注重人性化的運營。如去年四川512地震的第二天，大潤發(fā)全國門店都掛出總部向災區(qū)捐贈5000萬元的橫幅，消費者好感度立馬上升。

    競爭對手方：大潤發(fā)是典型的“拿來主義”，最早大潤發(fā)的高層大部分是由家樂福挖過去的，到目前為止中層還有部分來自家樂福。整個大潤發(fā)就是山寨版的家樂福，從賣場設計、T型動線、貨架、商品擺設和堆頭等，無不參照家樂福而來。不過大潤發(fā)成功地加入了本土化的元素，形成了貼近各地市場的賣場氛圍。

    業(yè)內(nèi)人士方：作為好又多的又一翻版，大潤發(fā)雖然沒能在大陸的大賣場業(yè)態(tài)上趕上早集，但其后發(fā)之力絕對在好又多之上。對于租金高昂的一線城市，大潤發(fā)沒有貿(mào)然行動，而是在“占領”華東市場之后，憑借著雄厚的經(jīng)濟實力開始進軍華南，試水二、三線城市。再加上目前珠三角地區(qū)商業(yè)物業(yè)的質(zhì)量更容易符合大潤發(fā)的要求，無心插柳，便形成了當前“農(nóng)村包圍城市”的格局。

    臺資零售企業(yè)的“拿來主義”向來都是強項，無論是之前的好又多還是現(xiàn)在的大潤發(fā)，既滲透了西方零售企業(yè)嚴謹、科學的管理流程——比如大力杜絕選點和采購過程中的腐敗，精細的市場調(diào)研等等，同時又具有比家樂福、沃爾瑪?shù)韧赓Y超市更強烈的本土化沖動，本土氣息濃郁，更靈活、更變通地應對實際情況的變化，擁有超強的克服水土不服的能力，因而，在二、三線城市打了個業(yè)態(tài)時間差，自然隨開隨旺。

    而且大潤發(fā)依靠母公司的強大實力，不惜一擲千金以超大型店面和超低價格形象出現(xiàn)，主要面向二三線城鎮(zhèn)那些對價格高度敏感人群。其母公司不僅有專業(yè)的零售血統(tǒng)，更是把零售業(yè)作為盡快變現(xiàn)形成龐大現(xiàn)金流的途徑，心態(tài)上更為從容，手法上更是大膽無畏。