隨著2008北京奧運(yùn)會(huì)的臨近，各大體育用品品牌將會(huì)加大爭奪零售渠道的力度。由于商業(yè)資源的有限性，這場新的渠道爭奪戰(zhàn)將會(huì)越演越烈。對于體育用品品牌來說，擁有暢通、可靠的銷售渠道，已成為決勝市場的關(guān)鍵所在。
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家住廣州石牌的陳先生非常喜愛體育類休閑服飾，除了上班時(shí)間，平時(shí)的著裝通常都是一套運(yùn)動(dòng)服，一雙運(yùn)動(dòng)鞋。每次購物他通常都喜歡去大型商場的運(yùn)動(dòng)用品專區(qū)或者開在繁華商業(yè)街的專賣店。前不久，出差半年的他從外地回來，突然發(fā)現(xiàn)，就在自家小區(qū)外不到400米的商業(yè)街，短短半年時(shí)間就開了七八家體育用品專賣店，而且還有一家運(yùn)動(dòng)用品專賣場。這讓陳先生感到很驚奇，一方面是感覺體育用品的營銷已經(jīng)隨著北京奧運(yùn)會(huì)的臨近越來越深入自己身邊。另一方面他又覺得疑惑，都是同一個(gè)品牌，代理商怎么會(huì)無聊到面對面開兩家專賣店？
殊不知，陳先生看到的只是表象，同一品牌面對面開的兩家專賣店可能是同一代理商的杰作，卻更可能是兩大代理商的生死爭奪。這種情形在近來還會(huì)隨著奧運(yùn)會(huì)的到來而更為明顯。品牌比拼靠的是形象，市場爭奪則依賴渠道的建設(shè)，體育用品品牌這種“攻城略地”式的發(fā)展，讓渠道商也進(jìn)入了激烈的爭戰(zhàn)。
代理商爭搶勢力范圍
據(jù)哈佛商學(xué)院2006年的一份研究報(bào)告分析，耐克、阿迪達(dá)斯和李寧三大品牌各占中國體育用品市場份額的16%左右，其他一二十家國際品牌合約10%左右，安踏、雙星等國內(nèi)品牌僅占10%以下。從品牌的增長速度來看，耐克正在以每年近500家新店的速度進(jìn)行擴(kuò)張，計(jì)劃到2008年將由目前的2500家中國門店擴(kuò)張到3400家；阿迪達(dá)斯則在中國擁有2800家門店，并決心到2008年使店鋪數(shù)達(dá)到4000家，到2010年將進(jìn)一步擴(kuò)大到5000家。同時(shí)其收購的銳步也以年增200－250家門店的速度擴(kuò)張，預(yù)計(jì)到2010年阿迪達(dá)斯在中國的銷售總額會(huì)達(dá)到10億歐元。
可以說，實(shí)力雄厚的國際品牌耐克、阿迪達(dá)斯、彪馬、銳步、匡威、背靠背在高端市場呼風(fēng)喚雨，擁有高度的品牌認(rèn)知度和大批忠實(shí)的消費(fèi)群，基本上壟斷了我國運(yùn)動(dòng)用品一線市場,其占據(jù)的市場份額，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)品牌。正是這巨大的利潤使得渠道商紛紛爭搶國際品牌的代理權(quán)。
能獲得國際品牌代理權(quán)的通常都是一些實(shí)力雄厚的代理商，背靠背在國內(nèi)及澳門的全部權(quán)益已被中國動(dòng)向收購，匡威則由昆山體育用品有限公司獨(dú)攬了全國代理權(quán)。當(dāng)然，除了這些國際二線品牌，對耐克和阿迪達(dá)斯代理權(quán)的爭奪才是代理商的重頭戲。
此前，耐克和阿迪達(dá)斯的代理權(quán)通常以省市、地區(qū)為單位，各個(gè)地區(qū)都擁有體育用品零售的“土地主”。云南的奧隆世博、湖北的東之杰這樣的體育用品連鎖商，在云南、湖北當(dāng)?shù)鼐褪沁@個(gè)行業(yè)里的“云南王”、“湖北王”。在云南，奧隆世博控制了耐克60%、阿迪達(dá)斯80%、李寧90%的銷售額。如果運(yùn)動(dòng)品牌要進(jìn)入云南，就必須跟奧隆世博做生意。眼下，奧隆世博還在迅速擴(kuò)張，它已經(jīng)打開貴州和廣西的市場版圖。
也有不滿足于只做“土地主”的。2006年4月，深圳的龍浩、四川的勁浪、浙江的銳力、沈陽的鵬達(dá)聯(lián)合組建了“領(lǐng)跑體育”。整合后的“領(lǐng)跑”，不僅有之前保留的地緣優(yōu)勢，年銷售額也突破20億元的規(guī)模。前不久，領(lǐng)跑體育第四座運(yùn)動(dòng)城——虎門領(lǐng)跑體育運(yùn)動(dòng)城在東莞市虎門鎮(zhèn)步行街盛大開業(yè)。運(yùn)動(dòng)城包含了耐克和阿迪達(dá)斯在內(nèi)的各大品牌。
運(yùn)動(dòng)城是最近幾年才熱起來的，這種零售模式的好處在于創(chuàng)造了一種集合效應(yīng)，使得消費(fèi)者在一個(gè)固定的區(qū)域可以有更多的選擇。隨著運(yùn)動(dòng)城的興起，體育用品零售四大巨頭當(dāng)仁不讓地站到了市場第一線，包括2007年5月在香港上市的百麗國際旗下的滔搏體育、世界最大運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)商臺(tái)灣寶成集團(tuán)旗下的勝道體育(原名互動(dòng)體育)、2007年10月在香港上市的中國動(dòng)向以及領(lǐng)跑體育。這些大型渠道商不僅代理某一個(gè)或數(shù)個(gè)品牌，幫助他們開專賣店，而且自建運(yùn)動(dòng)賣場，競爭非常激烈。
各品牌自身的擴(kuò)張加上體育用品零售巨頭的聯(lián)合運(yùn)作，一時(shí)間全國的一二線城市體育用品銷售的“圈地運(yùn)動(dòng)”激烈而精彩。按百麗的招股書，百麗上市募集的過百億港元資金，約有1/4將用于開設(shè)新店，包括提高一級市場占有率和擴(kuò)大在二三級城市的市場占有率，計(jì)劃每年新開1000家新店(包括女鞋和運(yùn)動(dòng)鞋)，其中也包括建立更多的零售運(yùn)動(dòng)商城。而臺(tái)灣寶成集團(tuán)總裁蔡其瑞與執(zhí)行總經(jīng)理蔡乃峰不久前也曾公開表示，將整合大陸各地零售店，將到2008年底的開店目標(biāo)大幅調(diào)整為3000至4000家，爭取成為全世界體育用品最大連鎖渠道，且不排除未來在香港或上海申請上市。中國動(dòng)向行政總裁兼執(zhí)行董事秦大中早前透露，中國動(dòng)向2007年計(jì)劃將分銷網(wǎng)絡(luò)拓展至1800家，其中下半年開店300家。合并不久的領(lǐng)跑體育雖然還沒有堅(jiān)定的逐鹿中原的野心和決心，但其目標(biāo)也很明確：抱團(tuán)壯大，聯(lián)合上市，將利益最大化。
國內(nèi)品牌力拼專賣店
美國曾統(tǒng)計(jì)過各類鞋業(yè)銷售渠道的銷售額。在美國，各類鞋業(yè)專賣商店仍然是最重要的銷售渠道，共占據(jù)了近50%的銷售額；百貨店排在第2位，占有20%的銷售份額；大賣場占有約17%的銷售份額。國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的渠道發(fā)展，通常是由商場混合經(jīng)營的運(yùn)動(dòng)用品專區(qū)轉(zhuǎn)變?yōu)閷９�，然后由專柜走向�(qū)Ｙu店。這種發(fā)展趨勢使得一方面國內(nèi)品牌在二三級城市的渠道非常完善，另一方面已經(jīng)發(fā)展起來的品牌現(xiàn)在的重點(diǎn)就是擴(kuò)張專賣店數(shù)量。
“和服裝、首飾等時(shí)尚類產(chǎn)品以廣告為主的品牌建設(shè)不同，鞋類產(chǎn)品的品牌，是通過渠道來推動(dòng)發(fā)展的�！币患覈鴥�(nèi)知名體育用品品牌的總經(jīng)理談到。當(dāng)具備特征鮮明的品牌后，大規(guī)模擴(kuò)張的渠道可以令品牌盡快滲透到消費(fèi)者心中。產(chǎn)業(yè)鏈上設(shè)計(jì)與渠道這一頭一尾的膨脹的啞鈴型結(jié)構(gòu)已經(jīng)非常明顯。渠道成為國內(nèi)品牌在二三線市場保持優(yōu)勢的重要環(huán)節(jié)，而保持優(yōu)勢的手段就在通過多開店來深入人心。
“在奧運(yùn)會(huì)到來前夕，2006年我們新開的店鋪為924間，總數(shù)達(dá)到了4297間，其中1889間店鋪為李寧品牌第四代形象店”，李寧現(xiàn)任行政總裁張志勇說：“這些都是我們與對手進(jìn)行地面對抗最直接的武器�！比缃瘢顚幵趪鴥�(nèi)的品牌魅力絕不亞于彪馬、銳步等國際品牌。張志勇表示，到2008年，李寧在國內(nèi)店鋪數(shù)量將達(dá)到5100家，新店鋪主要集中在二三線城市。
而國內(nèi)另一家體育用品巨頭安踏也于2007年7月在香港成功上市，其在全國大約有37家分銷商，4000家門店。安踏估計(jì)自己2008年的銷售額將達(dá)到6億元，它希望借北京奧運(yùn)激發(fā)出來的需求來配合渠道的增長。此外，安踏還在集團(tuán)內(nèi)部成立國際品牌營銷中心來代理阿迪達(dá)斯、銳步、背靠背等非安踏產(chǎn)品，鋒線體育就是其主要的擴(kuò)張手段。2006年10月上海鋒線體育用品發(fā)展有限公司成立，隨后又分別成立了北京鋒線、廣州鋒線、廈門鋒線、蘇州鋒線、哈爾濱鋒線等公司,用于拓展阿迪達(dá)斯、銳步的區(qū)域銷售。安踏品牌管理中心總監(jiān)徐陽稱，到2007年下半年，鋒線體育已是阿迪達(dá)斯在國內(nèi)的三大代理商之一。安踏在香港上市的招股說明書內(nèi)容中顯示，安踏上市后將投資5.5億元開設(shè)特許國際運(yùn)動(dòng)品牌零售店鋪。
緊隨其后的還有一些新興品牌如特步、匹克、德爾惠、361°等，這些品牌走的都是“農(nóng)村包圍城市”的路線。在10多年的發(fā)展中，這些品牌經(jīng)歷了從總代理、分公司、城市代理到自建渠道的過程，占據(jù)了二三線城市體育用品市場的絕大多數(shù)份額。因此，這些品牌在分銷網(wǎng)絡(luò)方面，除了積極開拓一級城市外，主要針對耐克和阿迪達(dá)斯比較薄弱的二三級城市重點(diǎn)配置資源，以保證新的特許加盟店的開發(fā)和原有門店的繼續(xù)經(jīng)營。
得渠道者贏天下
受中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展不均衡的影響，體育用品市場表現(xiàn)為一個(gè)多元化的市場，正是這種多元化的結(jié)構(gòu)使各類品牌有了生存空間。在這個(gè)多元化結(jié)構(gòu)的市場中，終端市場集中在京滬津渝、各省會(huì)城市以及沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市，這些市場消費(fèi)者經(jīng)濟(jì)力較強(qiáng)，消費(fèi)集中度也比較高，主要業(yè)態(tài)是運(yùn)動(dòng)大賣場、商場專柜和專賣店。而流通市場基本分布在二三線市場中，這里幅員廣闊，經(jīng)濟(jì)差異性較大，消費(fèi)特征呈現(xiàn)多樣化，市場需求具有不確定性，消費(fèi)心理多元化，商業(yè)形態(tài)復(fù)雜多樣。
一線軍團(tuán)——國際品牌的耐克、阿迪達(dá)斯、背靠背、匡威、彪馬和本土品牌的李寧、安踏、361°等品牌占據(jù)了終端市場。國內(nèi)其他二三線運(yùn)動(dòng)品牌無法與它們抗?fàn)帲挥芯佑诹魍ㄊ袌�。流通市場�?dú)特的市場環(huán)境，蔭庇了二三線品牌的成長，并給其提供了生存機(jī)會(huì)。因此，渠道驅(qū)動(dòng)成為二三線品牌生存的“要穴”。這種多元化的市場結(jié)構(gòu)，一方面使得國內(nèi)品牌向一線市場開拓，另一方面使得一線品牌和大型渠道商開始向二三級市場擴(kuò)張。
國內(nèi)品牌對一線市場的挺進(jìn)，一方面是因?yàn)?008年奧運(yùn)會(huì)給一線市場帶來巨大的利潤空間和發(fā)展商機(jī)，另一方面則由于一線市場對于品牌的再發(fā)展起著相當(dāng)重要的作用。因?yàn)橐痪�城市的品牌格局對全國影響廣泛，也是世界認(rèn)識(shí)中國的重要窗口。李寧執(zhí)行董事、首席財(cái)務(wù)官陳偉成早前就表示：“今后我們將增加旗艦店的數(shù)量，由目前的14家增加到110家……李寧將把這些店鋪全部建在一線城市，提升李寧品牌的形象�！苯鼉赡昀顚幰痪�城市旗艦店攻略全面打響，曾經(jīng)短短的兩個(gè)月就有兩家旗艦店登陸北京王府井。
基于渠道的布局與控制，滔搏、勝道等運(yùn)動(dòng)用品零售巨頭在一線城市已耗費(fèi)大量人力財(cái)力，現(xiàn)在它們更傾向于扮演二三線市場的“殺手”，通過直營、收購、聯(lián)盟等方式，侵占那些地方諸侯熟悉的老地盤，并以此為據(jù)點(diǎn)逐漸深入和掌控二三線市場，圖霸全國。同時(shí)，以耐克、阿迪達(dá)斯為代表的國際品牌的魅力也在一定程度上對渠道商、代理商形成軟控制力。他們憑借自身雄厚的資本實(shí)力和豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，開始從上海、北京等大城市轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線城市，大幅擴(kuò)大品牌的市場占有率。
雖然國內(nèi)許多運(yùn)動(dòng)品牌在二三線城市的銷售渠道已相當(dāng)完備，但滔搏、勝道、領(lǐng)跑、動(dòng)向四大巨頭的地位也舉足輕重。滔搏體育CEO盛百椒的策略是“大城市多開店，小城市開大店”，意圖通過在小城市較好的位置開一個(gè)大店，形成旗艦的架勢，逐步占領(lǐng)二三線市場。2007年7月20日，滔搏運(yùn)動(dòng)城以超大面積殺進(jìn)東莞核心商圈“第一國際”，5000平方米的面積聚集了國內(nèi)外30多個(gè)著名的體育用品品牌。隨后不久的9月初，領(lǐng)跑體育于東莞市虎門鎮(zhèn)步行街成立了領(lǐng)跑運(yùn)動(dòng)城，規(guī)模不亞于前者。二三線城市的爭戰(zhàn)更加激烈。
來自美國的一份研究表明，中國二三線市場十分巨大，預(yù)計(jì)到2008年中國國內(nèi)體育用品市場的規(guī)模將達(dá)到800億元人民幣，其中一半以上(約470億元人民幣)的市場是在二線和三線城市。在二三線市場激勵(lì)的爭戰(zhàn)中，滔搏、勝道、領(lǐng)跑代理多家品牌，利用其強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)對整個(gè)通路進(jìn)行封殺，對行業(yè)中的其他渠道商產(chǎn)生極大壓力。此外，奧隆世博、跨世體育、龍之杰、華昌體育等區(qū)域運(yùn)動(dòng)品牌渠道巨頭對局部二線市場也進(jìn)行封殺。體育用品巨頭的出現(xiàn)勢必會(huì)改變體育用品市場的整體格局，就像當(dāng)年國美、蘇寧、大中等給全國各地的小家電經(jīng)銷商造成巨大沖擊一樣。
相關(guān)人士分析，隨著奧運(yùn)的臨近，各大體育用品品牌將會(huì)加大爭奪體育用品零售渠道的力度，由于商業(yè)資源的有限性，這場新的渠道爭奪戰(zhàn)會(huì)越演越烈。大渠道商的勢力范圍會(huì)逐漸擴(kuò)張，二三級市場可能會(huì)傷亡無數(shù)。對于體育用品品牌來說，擁有暢通、可靠的銷售渠道，已成為決勝市場的關(guān)鍵所在。
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