開辟職業(yè)發(fā)展通道，實現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展
建立人才快速成長的良性機制，解決核心人才匱乏
提供公平、公正的人才評價依據(jù)，使激勵更加合理
引導員工行為的改變，匹配企業(yè)發(fā)展的需要

在中國這樣一個人才稀缺的國家，指導或訓練（能力發(fā)展）并非可有可無的錦上添花，而是走出績效不佳和資源再配置惡性循環(huán)的唯一途徑！

——麥肯錫：《運營中國》，2007

地點時間： 深圳•2009年10月23-24日 （周五、周六）
費    用： 3200元/人（含培訓費、資料費、會務(wù)費、午宴等）
課程政策： 若人數(shù)不滿30人，以10月16日報名人數(shù)為準，該活動將延期進行
培訓對象： 企業(yè)中高層管理者、人力資源專業(yè)人士

【課程收獲】

 通過系統(tǒng)闡述，充分理解任職資格的基本理念和體系結(jié)構(gòu)
 通過現(xiàn)場演練，基本掌握“任職資格體系”設(shè)計的方法論
 通過實際案例，清晰明了任職資格體系的四大關(guān)鍵應(yīng)用

【主講嘉賓】

吳建國：管理暢銷書《華為的世界》第一作者。深圳市基業(yè)長青管理顧問有限公司首席顧問，專注于企業(yè)變革與人力資源管理的顧問咨詢，先后為中國電信、三一重工、中國銀聯(lián)、玉柴機器、長安汽車、宇通集團、東軟、TCL、云天化等五十多家企業(yè)提供組織設(shè)計方案、任職資格與勝任力管理方案、績效管理方案、薪酬改革方案、股權(quán)激勵方案的咨詢服務(wù)，并為西門子（中國）、華為技術(shù)、聯(lián)想集團、中國移動、中國電信、美的集團、TCL、東軟集團、中海油、萬科地產(chǎn)、中海地產(chǎn)、中國銀聯(lián)、海通證券等數(shù)百家企業(yè)提供管理培訓。
1996年加入華為技術(shù)有限公司，歷任人力資源副總裁、產(chǎn)品策略總監(jiān)、公司總裁助理等，期間主持或參與華為薪酬改革項目、績效管理項目、任職資格管理項目、私募與上市籌備項目等。
范金：《任職資格與員工能力管理》第一作者，深圳市基業(yè)長青管理顧問有限公司資深顧問。5年華為工作經(jīng)歷。參與華為工作分析、任職資格體系設(shè)計，以及華為核心業(yè)務(wù)流程IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）的設(shè)計與優(yōu)化。主持了廣西玉柴機器、長安汽車、東軟飛利浦、TCL、中國銀聯(lián)、云天化、中國電信等20多家企業(yè)任職資格體系設(shè)計。

【課程大綱】

2009年10月23日（周五）

主講嘉賓：吳建國
☆ 案例：國內(nèi)企業(yè)高端人才成長所面臨的普遍困境
☆ 案例：華為1998年建立任職資格體系的初衷
   ☆ 問題討論：中國企業(yè)實施員工能力發(fā)展管理的關(guān)鍵意義？
一、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計
  1、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計模型
     ☆ 案例：華為的“五級雙通道”
  2、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計
     ☆ 案例分析：通道粗分與通道細分
二、任職資格標準的設(shè)計
  1、標準設(shè)計的基本原則
  2、標準設(shè)計的基本方法
     ☆ 為什么“基于行為的標準”才是有效的標準
     ☆ 行為標準設(shè)計的難點
     ☆ 案例：區(qū)別“行為標準”與“非行為標準”
     ☆ 演練：行為標準設(shè)計
  3、 管理類任職資格標準設(shè)計案例
     ☆ 案例：國內(nèi)著名企業(yè)管理者任職資格標準設(shè)計示例
  4、專業(yè)/技術(shù)類任職資格標準設(shè)計案例
     ☆ 案例：市場營銷/研發(fā)技術(shù)二大類任職資格標準設(shè)計示例
三、能力等級資格認證
  1、初次認證與周期性認證
2、資格認證的基本步驟
☆ 案例討論：為什么一般都要先進行試認證？
  3、如何簡便有效的進行資格認證
     ☆ 案例：舉證庫設(shè)計與IT系統(tǒng)支持

2009年10月24日（周六）

主講嘉賓：范金

一、任職資格體系的典型應(yīng)用
1、人才選拔——建立人/崗匹配的客觀標準
☆ 案例：企業(yè)如何有效實施“競聘上崗”
☆ 案例：如何更加準確有效的選拔出與目標崗位適配的人才
2、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
☆ 案例：員工發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的一體化設(shè)計
☆ 案例：員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方案的實施要點
3、員工能力的培養(yǎng)/培訓體系設(shè)計
☆ 案例：華為基于任職資格的培訓課程體系設(shè)計方案
☆ 案例：企業(yè)人才加速培養(yǎng)方案的設(shè)計
4、企業(yè)核心人才梯隊建設(shè)計劃
☆ 案例：中國企業(yè)人才梯隊建設(shè)的誤區(qū)
     ☆ 案例：某著名企業(yè)人才梯隊建設(shè)計劃
5、基于“勝任能力”的寬帶薪酬體系設(shè)計
☆ 案例：從“職位工資”發(fā)展為“職能工資”
☆ 案例：能力工資體系的發(fā)展趨勢與設(shè)計要點
二、任職資格體系設(shè)計實戰(zhàn)演練
人力資源專業(yè)類任職資格體系全景演練
☆ 人力資源任職資格體系框架設(shè)計演練
☆人力資源資格等級定義設(shè)計演練
☆人力資源關(guān)鍵素質(zhì)模型及等級標準設(shè)計演練
☆人力資源工作行為標準（模塊/要項/行為標準）設(shè)計演練