現(xiàn)在的購物中心，其實不是一個消費產(chǎn)品的場所，而是一個消費時間的場所，體驗的是一種生活方式。沒干過商業(yè)地產(chǎn)，你無法體會到底有多難！門檻高，風險大。

　　對于從住宅地產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型至商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的開發(fā)商而言，普遍存在五個方面的痛點：預(yù)算管控難、招商管理難、業(yè)態(tài)規(guī)劃難、運營管理難、橫向協(xié)同難。

　　通過對各大商業(yè)地產(chǎn)標桿企業(yè)深入研究后，我們發(fā)現(xiàn)，支撐成功商業(yè)地產(chǎn)運營核心的背后遵循著“客戶滿意－商家滿意－開發(fā)商滿意”的本質(zhì)邏輯，在此認知的基礎(chǔ)上，我們展開來談一談，如何應(yīng)對商業(yè)地產(chǎn)運營管理中的五大痛點。

　　痛點1：預(yù)算管控難

　　相比住宅地產(chǎn)而言，商業(yè)地產(chǎn)的精細化管控要求更高，住宅地產(chǎn)的報表精確度以“萬元”計，而商業(yè)地產(chǎn)的報表要精細到元甚至角、分，因而要求商業(yè)地產(chǎn)的預(yù)算管控體系能夠真正建立起來。在預(yù)算管控方面的難點主要體現(xiàn)在實現(xiàn)以下三個方面可控。

　　1、預(yù)算目標可控

　　商業(yè)地產(chǎn)預(yù)算目標的編制更為復(fù)雜，同樣是收支兩條線，商業(yè)地產(chǎn)的收入預(yù)算目標需分為銷售收入和租金收入；支出預(yù)算目標需分為開發(fā)成本、運營成本和三大費用。其中“租金收入預(yù)算目標”和“運營成本預(yù)算目標”的編制及過程控制顯得尤為重要。

　　標桿企業(yè)L企的解決思路，一是基于合同的租金預(yù)算管控體系。

　　首先，基于合同的預(yù)算編制思路。L企的租金預(yù)算目標是基于每個商鋪的每個合同來編制，如果存在空鋪情況，則通過“預(yù)計合同”的方式解決。

　　其次，預(yù)計合同服從整體租金規(guī)劃�？珍佀鶎�應(yīng)的“預(yù)計合同”租金規(guī)劃，取決于此商鋪所對應(yīng)的業(yè)態(tài)規(guī)劃，如果此鋪規(guī)劃為餐飲業(yè)態(tài)，則需參照餐飲業(yè)態(tài)的租金規(guī)劃目標，來倒算出此商鋪今年必須貢獻的租金收益，從而推導(dǎo)出最遲開業(yè)的時間要求。

　　再次，四個維度把關(guān)預(yù)算目標。各商鋪對應(yīng)的租金預(yù)算目標確定后，在簽訂合同的過程中，基于預(yù)算單價、保底收入、上手合同價格、同樓層同業(yè)態(tài)最高租金水平等四個維度，與合同價進行對比，決定是否審批此合同。

　　最后，租賃政策實時監(jiān)控。如果有新的租賃政策出臺，L企還將各合同執(zhí)行的情況與租賃政策進行實時比對，找到與租賃政策不吻合的點。

　　二是運營成本預(yù)算管控體系

　　首先，基于項目將運營成本分成三大類。L企的運營成本預(yù)算目標的編制基于合理、規(guī)范的運營成本科目樹來編制，將運營成本分為運營整改、推廣和招商三大部分，按照項目維度編制后，由商管公司統(tǒng)一匯總。

　　其次，統(tǒng)一運營成本科目確�？趶揭恢隆�L企專門制定商業(yè)項目運營成本管理制度，將實際業(yè)務(wù)與運營成本科目的對應(yīng)關(guān)系進行了詳細規(guī)定，確保不同項目的運營成本歸類的統(tǒng)一性。

　　再次，兩道關(guān)卡把關(guān)確保運營成本預(yù)算目標不被突破。第一關(guān)是付款申請時，將付款申請金額與運營成本預(yù)算目標相比對，控制不超目標；第二關(guān)是實際付款時，再綜合審視。此外，允許季度間的運營成本預(yù)算目標騰挪。在實際業(yè)務(wù)中，可能會出現(xiàn)一些突發(fā)情況而導(dǎo)致運營成本預(yù)算目標被突破。此時，L企允許單季度運營成本預(yù)算目標被突破，但是，需在隨后幾個季度中削減運營成本預(yù)算目標，確�？傤A(yù)算目標不被突破，這樣充分體現(xiàn)政策靈活性。

　　2、運營指標可控

　　在編制合理的預(yù)算目標之后，需要將其逐層細分為商業(yè)管理團隊管理過程中需實時關(guān)注的關(guān)鍵KPI指標，如資產(chǎn)收益率、租金增長率、EBITDA利潤額、建面租金單價、租金占營業(yè)額比重等，還包括客流量、營業(yè)額這些關(guān)鍵的經(jīng)營指標，這些指標既體現(xiàn)了商管團隊的管理能力，更體現(xiàn)了不同商家的盈利能力，也是作為將來業(yè)態(tài)優(yōu)化調(diào)整的關(guān)鍵輸入。具體可以按照以下思路來解決。

　　首先，建立分級的KPI監(jiān)控體系。對于L企而言，將集團整體的KPI指標分成四個層級，便于不同層級的管理者予以重點關(guān)注。在此分類的基礎(chǔ)上，通過各種類型的可視化界面，對KPI指標進行全面監(jiān)控，確保公司各級領(lǐng)導(dǎo)對商業(yè)項目的整體經(jīng)營狀況了如指掌。

　　其次，對重點指標進行專項管理。如對“客流量”和“營業(yè)額”這兩個核心指標進行實時監(jiān)控，以便我們識別各商鋪的經(jīng)營效益，適時進行業(yè)態(tài)的持續(xù)優(yōu)化。這兩個指標可進行專門監(jiān)管，得出報表，從而可以直觀了解促銷活動、天氣、節(jié)假日對商家營業(yè)額及客流的影響，據(jù)此制定出合理的運營措施，保障商業(yè)項目持續(xù)穩(wěn)定運營。

　　再次，對異常指標進行實時監(jiān)控。對于商業(yè)項目而言，除了實時關(guān)注正常的日常經(jīng)營指標，還有幾個非常重要的異常指標需要我們實時監(jiān)控，比如空置率、掉鋪率、租售比等，如果這些指標超過公司的預(yù)警線，則需對其重點關(guān)注和分析，制定針對性解決措施。

　　3、現(xiàn)金流可控

　　對于商業(yè)項目而言，商管團隊首先要保證現(xiàn)金流的持續(xù)穩(wěn)定，其次還需關(guān)注如何通過過往租金水平來對將來的租金水平進行合理預(yù)估，用以預(yù)測將來的現(xiàn)金流，從而預(yù)測現(xiàn)金流量表中的波峰，提前進行削峰填谷，確�，F(xiàn)金流安全。

　　首先，商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)需要梳理現(xiàn)金流平衡策略�？梢詤⒖甲裱�以下三個等式：可售型物業(yè)的銷售收入=持有型物業(yè)的開發(fā)成本、訂單資金=開發(fā)貸款準備金、租金+物業(yè)費+停車場收入=資本化利息。

　　其次，可以通過信息化平臺，對整體現(xiàn)金流進行完整分析，通過對已知現(xiàn)金流的了解，對將來的現(xiàn)金流發(fā)生情況進行合理預(yù)估。

　　痛點2：招商管理難

　　對于剛從住宅轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商而言，在解決了預(yù)算管控和資金的問題之后，需要面對的最大難題就是如何正常有序地開展招商管理工作。這些新轉(zhuǎn)型的開發(fā)商存在一個共同特點，那就是沒有一個強有力的品牌資源庫作為發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)的堅強后盾，主要體現(xiàn)在三個方面。

　　1、品牌資源庫儲備

　　很多轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商，在沒有足夠的品牌資源的情況下，不得已去求助招商代理，但是由于招商代理行業(yè)的不成熟，也導(dǎo)致商業(yè)項目出現(xiàn)一些不可預(yù)知的風險和問題。

　　另外，如果沒有充足的品牌資源儲備，就會導(dǎo)致項目的招商談判陷于被動，而與一些商家簽訂“喪權(quán)辱國的賣國條約”，也極大程度影響了招商節(jié)點的達成。

　　按照標桿L企的做法，首先應(yīng)做好品牌庫的儲備。主力店需按照1:3來儲備，次主力店需按照1:5來儲備，小商鋪需按照1:10來儲備；

　　其次要檢視品牌資源庫的充足性。有了儲備目標之后，就要按照商業(yè)項目的招商業(yè)態(tài)規(guī)劃，來檢視目前的品牌資源庫是否充足，提前做好應(yīng)對措施；

　　再次，前置開展招商工作�；�于檢視結(jié)果，提前開展招商工作，確保品牌資源儲備達到預(yù)定要求，進而掌握招商談判過程的主動。

　　2、招商計劃的跟進落實

　　標桿企業(yè)L企按照四個維度來確保招商計劃的真正落地。

　　一是按照三大節(jié)點把控招商計劃：分別按照招商進度達到30%、80%、100%三個節(jié)點對招商計劃予以跟進；

　　二是按照不同的業(yè)態(tài)分解招商子計劃：如按照餐飲、服裝、娛樂等不同業(yè)態(tài)分解成不同的招商子計劃，體現(xiàn)不同業(yè)態(tài)的專業(yè)要求，有利于招商目標達成；

　　三是通過招商分級授權(quán)確保關(guān)鍵招商：L企的主力店招商由招商總經(jīng)理親自負責談判，而次主力店招商由招商經(jīng)理負責，小商鋪的招商由一般招商主管或員工負責。通過這種分級授權(quán)模式，確保重要招商工作的推動效果；

　　四是實時預(yù)警招商進度：L企通過信息化平臺，實時提醒招商人員每周需要跟進的商家有哪些，分別跟進到什么節(jié)點，下一步節(jié)點需要做什么工作等。同時還可將需要審批的招商談判結(jié)果實時推送到相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，便于領(lǐng)導(dǎo)實時關(guān)注，加快審批效率，進而加快招商談判進程。

　　3、品牌庫及時刷新

　　當招商節(jié)點達成并順利達成開業(yè)目標之后，如何對運營過程中即將到期的商鋪予以及時提醒，使得招商部門能夠盡快啟動前置的二次招商工作，避免出現(xiàn)空鋪時再開始招商而導(dǎo)致空置率大幅提升？

　　首先，實時體現(xiàn)所有商鋪的租賃狀態(tài)。針對商業(yè)項目的所有商鋪，L企將其租賃狀態(tài)分成五類：正常租賃、本年到期、預(yù)警、主動調(diào)整、空鋪。特別針對預(yù)警（三個月內(nèi)即將到期）和主動調(diào)整項，系統(tǒng)自動發(fā)送預(yù)警信息，提醒招商人員盡快開展招商工作；

　　其次，編制二次招商計劃�；�于商鋪的整體租賃狀態(tài)，將即將到期、已經(jīng)到期和主動調(diào)整的信息進行整合，輸出《二次招商調(diào)整計劃》，基于此計劃開展前置招商工作；

　　再次，刷新品牌庫。通過招商工作，及時將有意向的品牌商家信息錄入到信息系統(tǒng)中發(fā)起審批，入庫之后，即可開展后續(xù)的合約談判工作。

　　痛點3：業(yè)態(tài)規(guī)劃難

　　對于眾多從住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)型至商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商而言，業(yè)態(tài)規(guī)劃方面主要存在以下兩個方面的難題。

　　一是業(yè)態(tài)規(guī)劃目標僅關(guān)注品牌而不關(guān)注收益。很多轉(zhuǎn)型的開發(fā)商更多關(guān)注品牌規(guī)劃而忽略了其背后的租金規(guī)劃。因此，需要將業(yè)態(tài)規(guī)劃目標與租金規(guī)劃目標進行對應(yīng)，還要將租金規(guī)劃按照每個商鋪的主選、備選情況進行租金水平的全面對比，從中找到每個商鋪的最高、最低租金水平所對應(yīng)的整體租金水平，實時了解業(yè)態(tài)規(guī)劃落位對整體租金水平的影響，出現(xiàn)風險預(yù)警時適時干預(yù)項目運營。

　　二是沒有合適的手段實現(xiàn)對業(yè)態(tài)規(guī)劃落位進行有效監(jiān)控。業(yè)態(tài)規(guī)劃落位的監(jiān)控難度非常之高，一線編制類似報告或報表難度也很大，因此需要有一個合理的信息化平臺來協(xié)助監(jiān)控：第一，招商期按周進行監(jiān)控。招商期談判變數(shù)太多，一旦某主力店商家談判結(jié)果有變，則會產(chǎn)生一系列影響，所以招商期的監(jiān)控頻次要高，實時反映各商家的招商談判進程，并體現(xiàn)與之對應(yīng)的租金水平；第二，運營期按月進行監(jiān)控。相比招商期而言，運營期的二次招商影響較小，所以監(jiān)控頻次按月進行即可。

　　痛點4：運營管理難

　　對于眾多商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商而言，開業(yè)節(jié)點的達成并不意味著“開業(yè)大吉”而是“開業(yè)大急”，因為開業(yè)之后項目進入持續(xù)運營階段，管理難度更高，主要體現(xiàn)在以下三個方面。

　　一是業(yè)態(tài)持續(xù)調(diào)整。業(yè)態(tài)的持續(xù)調(diào)整對一個商業(yè)項目持續(xù)、成功運營至關(guān)重要，但應(yīng)依據(jù)什么來進行業(yè)態(tài)持續(xù)調(diào)整、有哪些具體步驟呢？看看標桿企業(yè)L企的做法。首先，業(yè)態(tài)調(diào)整的基本原則：L企明文規(guī)定，開業(yè)之后六個月必須進行業(yè)態(tài)調(diào)整，同時每個季度也必須有調(diào)整，且要確保整體項目的租金收入每年按15%遞增；其次，不同階段調(diào)整重心不一：L企認為，在整個運營期內(nèi)，調(diào)整的重心應(yīng)該按照“客流提升→營業(yè)額提升→提袋率/客單價提升→租金提升”這四個階段來開展；再次，持續(xù)調(diào)整的兩大依據(jù)：L企基于兩大數(shù)據(jù)來源持續(xù)調(diào)整業(yè)態(tài)，分別是滿意度數(shù)據(jù)和經(jīng)營分析數(shù)據(jù)，前者包括消費者滿意度數(shù)據(jù)（消費行為、消費習慣、認知度）和租戶滿意度數(shù)據(jù)（租戶服務(wù)需求、促銷經(jīng)營需求），后者包括租售比、銷售坪效、租金坪效、日客流等，真正體現(xiàn)“客戶滿意→商家滿意→開發(fā)商滿意”的商業(yè)運營管理思想；最后，持續(xù)調(diào)整的經(jīng)營分析數(shù)據(jù)：L企通過對同業(yè)態(tài)商家的經(jīng)營情況進行橫向?qū)Ρ�，找到連續(xù)幾月排名靠后的商家，主動對其進行調(diào)整。

　　二是租賃政策落地。每個商業(yè)公司都會有其一整套租賃政策，這里面包括了不同類型合同的審批流程、裝修免租期優(yōu)惠政策、租金優(yōu)惠政策、租金減免工作等。對于集團而言，如何確保一線作業(yè)規(guī)范符合公司租賃政策要求，避免過多尋租空間，確保公司收益不受侵蝕？

　　首先，將公司的租賃政策通過業(yè)務(wù)流程予以固化。L企將商管公司所有業(yè)務(wù)的流程都通過信息化平臺固化，比如主力店合同、次主力店合同、廣場租賃合同的審批等，都根據(jù)公司制度要求予以固化；

　　其次，將公司管控要點植入流程之中。以合同管理為例，L企不允許補錄合同、保證金未繳清就接鋪、租期重疊等情況發(fā)生，所以將這些作為業(yè)務(wù)流程的審批要點予以固化，確保公司租賃政策得到有效執(zhí)行；

　　再次，通過報表集中體現(xiàn)不符合政策的業(yè)務(wù)，便于監(jiān)控運營過程中存在的風險。

　　三是重點業(yè)務(wù)管理。在實際運營過程中，還會存在一系列重點業(yè)務(wù)，包括促銷活動管理、租費收取等。按照經(jīng)驗，一個商業(yè)項目養(yǎng)商的第一年往往要舉辦七八十場促銷活動，以確保商業(yè)項目的人氣和旺度，那到底該舉辦哪些促銷活動才符合商業(yè)項目的基本定位呢？促銷活動到底對哪些商家的營業(yè)額有正向促進作用呢？另外，是否能夠有一個平臺將財務(wù)部門從繁重的費用賬單打印、租金賬單打印、費用收款、租金收款、滯納金管理、違約金管理等繁雜的工作中解放出來，真正提升一線的效率？

　　首先，促銷活動管理。多維度分析促銷效果，指導(dǎo)后續(xù)促銷活動開展，并通過“萬元客流量”和“萬元營業(yè)額”分析效果；

　　其次，租約管理。需根據(jù)不同的業(yè)態(tài)、不同的商家設(shè)定不同的租金收取模式，設(shè)定好基本參數(shù)之后，系統(tǒng)自動生成租金賬單和費用賬單，并且可以通過信息化系統(tǒng)自動套打合同模板，從源頭上規(guī)避管控風險；

　　再次，特殊業(yè)務(wù)。比如應(yīng)收變更、提前解約、品牌變更、租金變更等，需進行實時監(jiān)控；

　　最后，財務(wù)管理。通過系統(tǒng)生成租金賬單和費用賬單后，可套打繳費通知單，既提升了財務(wù)工作效率、減少出錯，還提升了租戶體驗。

　　痛點5：橫向協(xié)同難

　　對于從住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商而言，商管公司應(yīng)確保對開發(fā)公司的協(xié)調(diào)力度，避免出現(xiàn)進度延誤而面臨眾多商家大面積索賠，以及因技術(shù)不合格而導(dǎo)致后期大量的運營整改成本。但實際上，商管公司對開發(fā)公司及跨專業(yè)線的協(xié)同難度非常大。

　　首先是經(jīng)營目標難以統(tǒng)一的問題。眾多標桿企業(yè)的商管公司普遍反映商業(yè)板塊對住宅開發(fā)板塊的協(xié)調(diào)力度不夠，在前期技術(shù)對接、工程開發(fā)建設(shè)過程中以及后期整改過程中都處于弱勢地位。其中也有二者收益模式不同的原因，商管公司的財報相比住宅開發(fā)而言要難看很多，這必然導(dǎo)致很多老板會習慣性地重視住宅開發(fā)而不重視商業(yè)開發(fā)，也就慢慢形成了商管公司對住宅的弱勢從屬地位。在這一點上，老板從根本意識上的轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵所在。

　　分別以W、M、H企為例，W企采用集團集權(quán)模式，協(xié)調(diào)工作交由集團總部進行，“自上而下”解決協(xié)同難的問題；M企通過強有力的PMO組織，整合商管、開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)，集中應(yīng)對橫向協(xié)同難的問題；H企在原開發(fā)板塊的組織架構(gòu)基礎(chǔ)上，新成立商業(yè)管理中心，于是商管與開發(fā)的橫向協(xié)同變成同一公司兩個部門間的協(xié)同，難度要小很多，另外，H企可以通過商業(yè)運營委員會來實現(xiàn)跨部門間的橫向協(xié)同。

　　其次是工作界面難以劃分的問題。很多商管公司領(lǐng)導(dǎo)都非常關(guān)注商管公司和開發(fā)公司的工作界面劃分問題，比如工程、采購、物業(yè)到底應(yīng)該歸誰管，這些問題如果不想清楚，也會影響到商業(yè)項目的成敗。

　　標桿企業(yè)的做法是：物業(yè)歸商管公司管理是主流趨勢；工程多由開發(fā)板塊管理，M企也嘗試過由商管團隊負責；設(shè)計多由開發(fā)板塊管理，但商管公司的招商團隊需要配備懂設(shè)計的專業(yè)人員。

　　再次是跨專業(yè)協(xié)同難度大的問題。商業(yè)地產(chǎn)相比住宅開發(fā)多了兩個核心內(nèi)容，即招商和運營，所以專業(yè)線之間的協(xié)同難度更大，且對各專業(yè)線前置參與要求很高。此外，商業(yè)地產(chǎn)還需要與各主力店商家進行協(xié)同，對商家的優(yōu)惠政策、技術(shù)要求等進行實時溝通協(xié)同，協(xié)同工作量和難度非常之大。

　　針對此，一是進行計劃的分級管控。按照集團公司、項目公司、各職能專業(yè)線這三個不同層級，將計劃節(jié)點劃分為集團關(guān)鍵節(jié)點計劃、項目主項計劃、職能專項計劃，集團領(lǐng)導(dǎo)只需關(guān)注開工、開盤、開業(yè)這些大的節(jié)點；而分公司領(lǐng)導(dǎo)需要關(guān)注項目開發(fā)全生命周期的重要節(jié)點，比如拿地、規(guī)劃設(shè)計、招商、開工、開業(yè)、交付、運營、退出等，顆粒度更細；而各職能專業(yè)線關(guān)注的計劃則更細致，涉及到每一個重要專項計劃的落實，比如設(shè)計、招商、開盤、開業(yè)等專項計劃，確保大節(jié)點目標達成。

　　二是新增決策工作項管理。“計劃沒有變化快”是業(yè)內(nèi)普遍存在的難題，明源地產(chǎn)研究院研究發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致計劃變化的最本質(zhì)原因在運營會議，要么新增了相關(guān)工作項，要么調(diào)整了原計劃工作項，因此，如果管理好了“會議決策新增工作項”，就解決了很多計劃協(xié)同問題，這個也可以通過系統(tǒng)來實現(xiàn)。

　　三是互提計劃。互提計劃的處理方式主要就是解決各專業(yè)線協(xié)同難問題。比如成本部要招標，需要設(shè)計部門提供相應(yīng)的圖紙，成本部在編制本部門計劃時，會將“出圖”這個節(jié)點編制其中，但責任人是設(shè)計部；而設(shè)計部編制本部門月度計劃時，就會出現(xiàn)成本部提請的這個計劃工作項，設(shè)計部只需與成本部就出圖的時間節(jié)點達成一致即可。通過這個手段，就真正實現(xiàn)了跨專業(yè)線之間有效協(xié)同。