第一大錯誤：產(chǎn)品形態(tài)規(guī)劃與盈利模式相矛盾

　　很多開發(fā)商在項目盈利模式與產(chǎn)品形態(tài)規(guī)劃上不統(tǒng)一，項目本來要打算出售卻規(guī)劃成了不適合銷售的大面積、集中式商業(yè)產(chǎn)品形態(tài)，本來是要自己持有經(jīng)營的卻規(guī)劃成了不適合引進大型品牌主力商家使用的產(chǎn)品形態(tài)。目前大部分開發(fā)商由于資金實力等原因，開發(fā)理念還是不愿意持有，而是最快最貴的賣掉商鋪快速回籠資金，這種盈利模式的產(chǎn)品形態(tài)最好是易分隔、獨立門面、獨立交通組織的商業(yè)。在這一點上，萬達目前做的最好，他們在產(chǎn)品形態(tài)規(guī)劃時把持有型和銷售型分離，持有型部分規(guī)劃為大面積集中式商業(yè)，銷售型部分規(guī)劃為小面積沿街商業(yè)。

　　第二大錯誤：先蓋樓后招商

　　這是目前國內(nèi)大部分開發(fā)商的通病，他們習(xí)慣于先把房子蓋好然后再考慮招商的問題。這些開發(fā)商在住宅開發(fā)的時候就是這么做的，先蓋房子再賣房，也賺得盆滿缽滿，他們就認為這種做法是理所當然的。住宅開發(fā)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，整個游戲規(guī)則面臨著一個巨大的變化，開發(fā)商面對的客戶不再是個體為主的自然人，而是一家家商業(yè)機構(gòu)，商業(yè)地產(chǎn)是為下游的商業(yè)機構(gòu)提供一個經(jīng)營場所的，開發(fā)商蓋的房子要靠商家來使用的，商家對選址的要求，要考慮地段、商圈、業(yè)態(tài)、建筑結(jié)構(gòu)和功能、成本等多重因素，當這些要求不被滿足的時候，商家是不會進駐的。開發(fā)商前期規(guī)劃的時候不考慮下游商家的需求，等蓋完房再招商，其結(jié)果自然就是商業(yè)物業(yè)的長期閑置。萬達提出“訂單式開發(fā)”，核心思想是先與下游商業(yè)機構(gòu)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，按照下游商家的需求去拿地、去做規(guī)劃、去蓋房子，蓋好房子租給這些戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴。而不少開發(fā)商對商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)思路還停留在史前階段，給招商造成了巨大的困難，成為商業(yè)物業(yè)閑置的一個關(guān)鍵原因。

　　第三大錯誤：盲目追求大體量

　　商業(yè)項目的大體量是住宅市場大盤的一個翻版，土地成本的市場化要求開發(fā)商必然追求大盤的規(guī)�；�效應(yīng)以降低成本，而且大盤也能塑造開發(fā)商的品牌，同樣在商業(yè)地產(chǎn)市場追求大體量。大體量對住宅開發(fā)來講是降低成本的主要手段，對商業(yè)地產(chǎn)來講，脫離市場需求的大體量必然失敗。目前很多城市的商業(yè)地產(chǎn)市場，許多商業(yè)物業(yè)招商空難，當開發(fā)商蓋的大量商業(yè)物業(yè)處于閑置狀態(tài)的時候，很多商家也為找不到理想的經(jīng)營場所而頭疼，供與求之間矛盾非常尖銳，我們在感慨缺少有效需求的時候?qū)嶋H是缺乏有效供給。

　　第四大錯誤：不切合實際，市場定位為高檔次

　　大多數(shù)開發(fā)商對自己所開發(fā)項目的預(yù)期都很高，不管項目位置，盲目制定過高目標。商業(yè)定位不像住宅，商業(yè)是非常理性的，一定要在市場研究分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)項目的區(qū)位，研究目標消費群的規(guī)模和消費特點再做定位。比如有些項目位于普通居住區(qū)中，由于與目標消費群錯位，就不可能做成高檔商業(yè)。再比如很多鄂爾多斯開發(fā)商，他們想把自己項目做成像北京新光天地或燕莎那樣，理由是鄂爾多斯人很有錢。雖然鄂爾多斯是很有錢，但由于城市規(guī)模小，有錢人數(shù)量肯定比不上北京、上海等這樣的一線大城市，而且由于鄂爾多斯有錢人消費觀念的原因，這些人一般都會去大城市消費高檔商品，那樣才顯得更有身份。所以商業(yè)市場定位是“最好的不一定適合自己，適合自己的才是最好的”。

　　第五大錯誤：業(yè)態(tài)組合中要選國際大品牌

　　有一部分開發(fā)商學(xué)習(xí)萬達的訂單式開發(fā)模式，最熱衷的就是捆綁世界商業(yè)巨頭，所以沃爾瑪?shù)葒�際商業(yè)巨頭變得份外受歡迎。萬達綁架沃爾瑪，目的在于拿沃爾瑪們當“托兒”，利用他們的招牌提升萬達商業(yè)物業(yè)的價值，同時利用沃爾瑪們的示范效應(yīng)，解決招商的問題，以及產(chǎn)權(quán)商鋪的銷售問題，最終實現(xiàn)“堤內(nèi)損失堤外補”，這是典型的經(jīng)濟學(xué)中外部性的效應(yīng)。但沃爾瑪們可不是廉價的“托兒”，開發(fā)商要想利用世界商業(yè)巨頭當“托兒”，必然要付出巨大的代價，那就是遠低于市場平均水平的租金！有的開發(fā)商，為了招這些商業(yè)巨頭進駐，甚至不惜血本，有給沃爾瑪免十年租金以讓其答應(yīng)進駐的，有為了招LV進駐開出了八年免租金的條件的。如此一來，開發(fā)商面臨巨大的收回投資的壓力，只能尋求“堤內(nèi)損失堤外補”，一是大幅度提高非主力店小商戶的租金，小商戶缺少品牌號召力，在開發(fā)商面前只能任人宰割，當他們無力承擔(dān)高額租金的時候，只能是不斷地關(guān)門撤店！在開發(fā)商與零售商的博奕中，正應(yīng)了中國一句老話：“店大欺客，客大欺店”；另外一種“堤內(nèi)損失堤外補”的措施，就是利用產(chǎn)權(quán)式商鋪，將商業(yè)物業(yè)分割出售，利用世界商業(yè)巨頭的號召力，通過媒體進行瘋狂炒作，最后把商鋪賣出天價，以此收回大部分前期投資。萬達的一代、二代商業(yè)廣場，就是這種操作，但這種做法無疑為后期的商業(yè)經(jīng)營埋下了隱患。當我們看到引入這些商業(yè)巨頭對商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的價值的同時，也要警惕由于引入這些商業(yè)巨頭給我們帶來的巨大風(fēng)險。

　　第六大錯誤：重銷售、輕招商和后期運營，只顧眼前利益

　　開發(fā)商做商業(yè)地產(chǎn)，重銷售、輕招商、輕運營的原因在于，一是我們的金融體系對開發(fā)商的支持是只提供項目開發(fā)貸款，要求開發(fā)商以銷售回款做為還款保障，以不動產(chǎn)做為抵押和擔(dān)保，開發(fā)商迫于資金壓力不得不走以銷售為主的路子；二是過去做住宅開發(fā)時形成的習(xí)慣和思維定勢也是以賣為主，一賣了之；三是以運營為主的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式已經(jīng)超出了一般開發(fā)商的經(jīng)營范圍和核心能力，開發(fā)商不能也不想靠長期運營獲得收益。但以賣為主的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式與商業(yè)地產(chǎn)本身的運作規(guī)律存在著巨大的沖突，除了商業(yè)街、住宅寫字樓酒店底商以外，多數(shù)綜合性商業(yè)物業(yè)體量規(guī)模都非常大，遠非一般個人投資者所能承受，而商家，出于財務(wù)上現(xiàn)金流、資產(chǎn)流動性、資金利用效率等層面的考慮，基本都是采取租房經(jīng)營的方式，而基本不會買房經(jīng)營，所以開發(fā)商靠出售變現(xiàn)的方式走不通了。前兩年開發(fā)商熱衷將大型商業(yè)物業(yè)分割產(chǎn)權(quán)進行出售，但實踐中幾乎所有的產(chǎn)權(quán)式商鋪都遇到了招商和經(jīng)營的困境，實踐證明這條路也是走不通的。目前，國際資本市場流動性過剩，導(dǎo)致大量境外資本進入中國的房地產(chǎn)領(lǐng)域，其中商業(yè)地產(chǎn)也是這些境外資本關(guān)注的一個領(lǐng)域，國際資本的介入為商業(yè)地產(chǎn)的變現(xiàn)提供了一種退出渠道，但即便想走通這條路，也要求一個商業(yè)地產(chǎn)項目具有專業(yè)的市場定位和前期規(guī)劃、成功的招商和專業(yè)化的后期運營管理。這都對那些只重銷售、不重招商、不重后期運營管理的開發(fā)商提出了很高的要求。

　　第七大錯誤：售價和租金定價嚴重透支行業(yè)利益，只想殺豬不想養(yǎng)魚

　　商業(yè)地產(chǎn)是一個商業(yè)與地產(chǎn)行業(yè)對接的復(fù)合領(lǐng)域，開發(fā)商是要靠商家來買單的，這在客觀上就要求開發(fā)商一定要了解商業(yè)領(lǐng)域的基本運作規(guī)律，有幾點是需要開發(fā)商認真思考的：第一，是商圈的成長周期問題。一個商家進駐商業(yè)物業(yè)，其收入的增長曲線是一條生命周期曲線，既包括培育期，成長期和穩(wěn)定期和衰退期。在商家經(jīng)營的前3年，尤其是大型商家，需要3-5年的市場培育期，如果商圈相對成熟，培育期相應(yīng)會縮短，至少需要2-3年才能進入穩(wěn)定經(jīng)營階段，如果是屬于新社區(qū)，則商圈的成熟需要5-8年時間，這種商圈的成長規(guī)律客觀上要求地產(chǎn)商要奉行養(yǎng)魚政策；第二，就是商業(yè)流通業(yè)和其它服務(wù)業(yè)大多屬于競爭很充分的行業(yè)，進入壁壘低、信息透明化程度高、競爭非常激烈，行業(yè)收益率趨于平均化，比如大型零售業(yè)的凈利潤只有3-4％，這樣就決定了商家對成本的承受是有底線的。沒有一家不對成本精打細算的，商業(yè)企業(yè)對成本的敏感要比地產(chǎn)商高得多；第三，不同行業(yè)的競爭狀況決定了不同的收益率，也決定了不同行業(yè)經(jīng)營者對利潤的期望值有巨大差距。與商業(yè)行業(yè)相比，地產(chǎn)行業(yè)在土地和資金兩個環(huán)節(jié)都有很高的進入壁壘，導(dǎo)致地產(chǎn)行業(yè)的競爭充分性遠遠不夠，地產(chǎn)商對利潤的期望值至少也是在30％以上的，絕對數(shù)額都是以億為單位的，而商業(yè)經(jīng)營者對收益的期望值要比地產(chǎn)商低得多；地產(chǎn)企業(yè)賺錢是以萬元為單位的，商業(yè)企業(yè)賺錢是以元為單位的；第四，商業(yè)機構(gòu)不同于自然人，其在商業(yè)選址環(huán)節(jié)具有專業(yè)化程度高、掌握信息全面、討價還價能力強、決策理性等特點。這就要求開發(fā)商不論在戰(zhàn)略上還是戰(zhàn)術(shù)上都要對招商問題提起高度重視，而且一定要研究商業(yè)運作規(guī)律、尊重商業(yè)規(guī)律，在租金定價上要考慮商家的承受能力，要降低自己的過高的期望值，要考慮商圈培育的規(guī)律，在培育期要給商家喘息的機會，要奉行養(yǎng)魚政策。

　　第八大錯誤：營銷推廣主要靠忽悠和概念包裝

　　科特勒的市場營銷強調(diào)企業(yè)的營銷行動要從消費者的需求出發(fā)，要認真做好STP（市場細分、選擇目標市場和市場定位）和4P（產(chǎn)品、價格、渠道和促銷），德魯克說：好的營銷工作就是使銷售變得不必要。這些美國管理大師的營銷思想在中國的充分競爭行業(yè)都已得到了廣泛傳播和實踐，但中國的房地產(chǎn)行業(yè)還遠沒有真正重視科特勒們的營銷思想，中國的開發(fā)商，生活在一個進入壁壘比較高因此競爭不充分、供求關(guān)系嚴重不平衡的市場，在這種環(huán)境下，開發(fā)商最關(guān)心的只是銷售，不會對前期規(guī)劃提起真正的重視。開發(fā)商最熱衷的就是市場推廣，而且通常把市場推廣就認為是營銷工作的全部或大部，并且因此總結(jié)出一套概念營銷的市場推廣手段，所謂概念營銷，就是不管消費者的真實需求是什么，也不管產(chǎn)品的真實屬性是什么，只要通過一個特定的概念對產(chǎn)品進行包裝并通過媒體進行廣泛轟炸的市場推廣手段，本質(zhì)就是利用中國消費者的不成熟、不理性進行忽悠。目前開發(fā)商正在把忽悠營銷導(dǎo)入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，第一個重災(zāi)區(qū)就是產(chǎn)權(quán)式商鋪，第二個就是招商。概念包裝的目的就是把商鋪賣出去，或者把小商戶忽悠進來。與住宅市場不同，住宅市場的消費者被忽悠完之后最多大呼上當，大不了自己住！但商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，買了商鋪如果租不出去就沒有一點投資價值。

　　第九大錯誤：只要銷售、招商成功就萬事大吉了

　　開發(fā)商做商業(yè)地產(chǎn)，多數(shù)情況是為了賣鋪回收資金，賣完了事。對招商的心態(tài)大都是被逼無奈，賣不成了只能招商，招商結(jié)束，開發(fā)商也就覺得可解脫了！其實，對于商業(yè)地產(chǎn)來講，真正的價值來自于后期的長期的運營管理，對此，開發(fā)商就鞭長莫及了。所以多數(shù)開發(fā)商對后期運營管理普遍不夠重視，即便在招商時做了許諾，也只是個“幌兒”。很多商業(yè)地產(chǎn)項目會成立個物業(yè)管理公司，用物業(yè)管理代理后期的商業(yè)運營管理，實際上根本沒有專業(yè)的商業(yè)運營管理；有的國有開發(fā)商成立一個資產(chǎn)經(jīng)營管理公司代替商業(yè)管理公司，對國有資產(chǎn)增值保值，其實效果甚微。還有的開發(fā)商根本不知道后期的商業(yè)運營管理具體應(yīng)該干什么，干脆用商貿(mào)公司來代替商業(yè)管理公司；極少數(shù)開發(fā)商成立了商業(yè)管理公司，負責(zé)后期運營管理，但這種隸屬于開發(fā)商的商業(yè)管理公司，本身就不是一個真正意義上的經(jīng)營主體，往往缺少自己的經(jīng)營思想和經(jīng)營動力，多數(shù)都是照本宣科例行公事，起不到一個商業(yè)管理公司應(yīng)有的作用。真正的商業(yè)管理公司，必須是不隸屬于開發(fā)商的、通過獨立經(jīng)營提供專業(yè)管理服務(wù)創(chuàng)造價值的第三方機構(gòu)。

　　第十大錯誤：不重視專業(yè)服務(wù)機構(gòu)

　　房地產(chǎn)這個行業(yè)，本質(zhì)還是權(quán)力和資本掌握著最終的話語權(quán)，也掌握著最終的剩余價值索取權(quán)，專業(yè)服務(wù)機構(gòu)在這個行業(yè)還遠沒得到足夠的尊重，專業(yè)服務(wù)機構(gòu)在商業(yè)地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈中，扮演著不是合作伙伴的角色而是謀士的角色，免不了順應(yīng)開發(fā)商偏好。整個產(chǎn)業(yè)的利益主要歸入開發(fā)商，專業(yè)機構(gòu)的收益比例很小，專業(yè)服務(wù)機構(gòu)創(chuàng)造的價值與其收益之間是不對等的。所有為開發(fā)商服務(wù)的專業(yè)機構(gòu)，包括做市場調(diào)查的、做營銷顧問的、做銷售代理的、招商代理的、做廣告的，都處在夾縫中生存的狀態(tài)。

　　由于專業(yè)服務(wù)機構(gòu)在做業(yè)務(wù)中又得不到與價值貢獻相匹配的收益，難以吸引到優(yōu)秀的人才，因此中國以人才為中心的依賴專業(yè)知識提供服務(wù)的機構(gòu)普遍很難長大，除了少數(shù)專業(yè)機構(gòu)能達到幾百人的規(guī)模外，多數(shù)都是只有幾十人或幾個人的小公司，個別能力極強的人也會選擇獨行俠的道路。與大規(guī)模的專業(yè)服務(wù)機構(gòu)相比，獨行俠的劣勢在于缺少一個支撐平臺，但獨行俠能生存，必然具備很強的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，這往往是大型服務(wù)機構(gòu)不具備的，大型專業(yè)服務(wù)機構(gòu)，主要靠體系、靠平臺進行專業(yè)服務(wù)的復(fù)制，在這種公司中，除少數(shù)高管水平尚可外，多數(shù)人的水平都不甚了了，給開發(fā)商做項目的往往是一幫二十多歲的年輕人，離開專業(yè)平臺的支撐，這些咨詢顧問就很難生存。

　　專業(yè)服務(wù)機構(gòu)是靠人才支撐的，專業(yè)服務(wù)機構(gòu)的處境反映的是人才在這個產(chǎn)業(yè)價值鏈中的處境，多數(shù)優(yōu)秀人才不愿意在小型專業(yè)服務(wù)機構(gòu)工作，一旦有機會就會被開發(fā)商招安。開發(fā)商不重視專業(yè)服務(wù)機構(gòu)的結(jié)果就會走彎路甚至走錯路，不愿意花顧問費可能就要向市場交學(xué)費，無數(shù)忽視專業(yè)服務(wù)價值的開發(fā)商正在前赴后繼的向市場交學(xué)費，這種現(xiàn)象在相當長的歷史時間內(nèi)都會是一種必然的現(xiàn)象，這就是市場內(nèi)在的游戲規(guī)則。只有來自市場的教訓(xùn)才能讓他們真正明白建立以客戶為中心的營銷哲學(xué)的價值、才會真正重視前期規(guī)劃和策劃、才會真正重視專業(yè)服務(wù)、才會真正尊重外腦的價值。所以不懷疑擁有專業(yè)知識和商業(yè)智慧的專業(yè)服務(wù)機構(gòu)在這個行業(yè)的未來發(fā)展前景，開發(fā)商走過一次彎路后，自然會認識到專業(yè)服務(wù)機構(gòu)的價值。只有專業(yè)服務(wù)機構(gòu)在整個產(chǎn)業(yè)的價值真正得到尊重，才能吸收越來越多的優(yōu)秀人才投身專業(yè)服務(wù)機構(gòu)，整個行業(yè)才能更快的走向規(guī)范、理性，進入一個良性循環(huán)的狀態(tài)。

　　對于開發(fā)商，按照認知的模式和學(xué)習(xí)能力基本可以分成三類：第一類是先知先覺型的，這種企業(yè)具備很強的創(chuàng)造力和學(xué)習(xí)能力，往往扮演市場領(lǐng)導(dǎo)者角色；第二種是后知后覺型的，他們會犯錯誤，會失敗，但還有一定的反省能力和學(xué)習(xí)能力，大部分處于第二梯隊的開發(fā)商都屬于這種；第三種，不知不覺型的，這樣的企業(yè)在一個不成熟的市場還能生存，隨著行業(yè)的逐步規(guī)范，最終必然被淘汰。

　　絕大多數(shù)專業(yè)機構(gòu)，扮演的都是先向先知先覺者學(xué)習(xí)，然后教育后知后覺者的角色，因為大多數(shù)開發(fā)商都在忙著做項目，沒時間去學(xué)習(xí)，專業(yè)機構(gòu)可以利用自己在學(xué)習(xí)上的優(yōu)勢打個時間差，這也是專業(yè)機構(gòu)創(chuàng)造價值的源泉。