第一大錯誤：產(chǎn)品形態(tài)規(guī)劃與盈利模式相矛盾

　　很多開發(fā)商在項目盈利模式與產(chǎn)品形態(tài)規(guī)劃上不統(tǒng)一，項目本來要打算出售卻規(guī)劃成了不適合銷售的大面積、集中式商業(yè)產(chǎn)品形態(tài)，本來是要自己持有經(jīng)營的卻規(guī)劃成了不適合引進大型品牌主力商家使用的產(chǎn)品形態(tài)。目前大部分開發(fā)商由于資金實力等原因，開發(fā)理念還是不愿意持有，而是最快最貴的賣掉商鋪快速回籠資金，這種盈利模式的產(chǎn)品形態(tài)最好是易分隔、獨立門面、獨立交通組織的商業(yè)。在這一點上，萬達目前做的最好，他們在產(chǎn)品形態(tài)規(guī)劃時把持有型和銷售型分離，持有型部分規(guī)劃為大面積集中式商業(yè)，銷售型部分規(guī)劃為小面積沿街商業(yè)。

　　第二大錯誤：先蓋樓后招商

　　這是目前國內(nèi)大部分開發(fā)商的通病，他們習慣于先把房子蓋好然后再考慮招商的問題。這些開發(fā)商在住宅開發(fā)的時候就是這么做的，先蓋房子再賣房，也賺得盆滿缽滿，他們就認為這種做法是理所當然的。住宅開發(fā)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，整個游戲規(guī)則面臨著一個巨大的變化，開發(fā)商面對的客戶不再是個體為主的自然人，而是一家家商業(yè)機構(gòu)，商業(yè)地產(chǎn)是為下游的商業(yè)機構(gòu)提供一個經(jīng)營場所的，開發(fā)商蓋的房子要靠商家來使用的，商家對選址的要求，要考慮地段、商圈、業(yè)態(tài)、建筑結(jié)構(gòu)和功能、成本等多重因素，當這些要求不被滿足的時候，商家是不會進駐的。開發(fā)商前期規(guī)劃的時候不考慮下游商家的需求，等蓋完房再招商，其結(jié)果自然就是商業(yè)物業(yè)的長期閑置。萬達提出“訂單式開發(fā)”，核心思想是先與下游商業(yè)機構(gòu)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，按照下游商家的需求去拿地、去做規(guī)劃、去蓋房子，蓋好房子租給這些戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴。而不少開發(fā)商對商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)思路還停留在史前階段，給招商造成了巨大的困難，成為商業(yè)物業(yè)閑置的一個關(guān)鍵原因。

　　第三大錯誤：盲目追求大體量

　　商業(yè)項目的大體量是住宅市場大盤的一個翻版，土地成本的市場化要求開發(fā)商必然追求大盤的規(guī)模化效應(yīng)以降低成本，而且大盤也能塑造開發(fā)商的品牌，同樣在商業(yè)地產(chǎn)市場追求大體量。大體量對住宅開發(fā)來講是降低成本的主要手段，對商業(yè)地產(chǎn)來講，脫離市場需求的大體量必然失敗。目前很多城市的商業(yè)地產(chǎn)市場，許多商業(yè)物業(yè)招商空難，當開發(fā)商蓋的大量商業(yè)物業(yè)處于閑置狀態(tài)的時候，很多商家也為找不到理想的經(jīng)營場所而頭疼，供與求之間矛盾非常尖銳，我們在感慨缺少有效需求的時候?qū)嶋H是缺乏有效供給。

　　第四大錯誤：不切合實際，市場定位為高檔次

　　大多數(shù)開發(fā)商對自己所開發(fā)項目的預(yù)期都很高，不管項目位置，盲目制定過高目標。商業(yè)定位不像住宅，商業(yè)是非常理性的，一定要在市場研究分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)項目的區(qū)位，研究目標消費群的規(guī)模和消費特點再做定位。比如有些項目位于普通居住區(qū)中，由于與目標消費群錯位，就不可能做成高檔商業(yè)。再比如很多鄂爾多斯開發(fā)商，他們想把自己項目做成像北京新光天地或燕莎那樣，理由是鄂爾多斯人很有錢。雖然鄂爾多斯是很有錢，但由于城市規(guī)模小，有錢人數(shù)量肯定比不上北京、上海等這樣的一線大城市，而且由于鄂爾多斯有錢人消費觀念的原因，這些人一般都會去大城市消費高檔商品，那樣才顯得更有身份。所以商業(yè)市場定位是“最好的不一定適合自己，適合自己的才是最好的”。

　　第五大錯誤：業(yè)態(tài)組合中要選國際大品牌

　　有一部分開發(fā)商學習萬達的訂單式開發(fā)模式，最熱衷的就是捆綁世界商業(yè)巨頭，所以沃爾瑪?shù)葒�際商業(yè)巨頭變得份外受歡迎。萬達綁架沃爾瑪，目的在于拿沃爾瑪們當“托兒”，利用他們的招牌提升萬達商業(yè)物業(yè)的價值，同時利用沃爾瑪們的示范效應(yīng)，解決招商的問題，以及產(chǎn)權(quán)商鋪的銷售問題，最終實現(xiàn)“堤內(nèi)損失堤外補”，這是典型的經(jīng)濟學中外部性的效應(yīng)。但沃爾瑪們可不是廉價的“托兒”，開發(fā)商要想利用世界商業(yè)巨頭當“托兒”，必然要付出巨大的代價，那就是遠低于市場平均水平的租金！有的開發(fā)商，為了招這些商業(yè)巨頭進駐，甚至不惜血本，有給沃爾瑪免十年租金以讓其答應(yīng)進駐的，有為了招LV進駐開出了八年免租金的條件的。如此一來，開發(fā)商面臨巨大的收回投資的壓力，只能尋求“堤內(nèi)損失堤外補”，一是大幅度提高非主力店小商戶的租金，小商戶缺少品牌號召力，在開發(fā)商面前只能任人宰割，當他們無力承擔高額租金的時候，只能是不斷地關(guān)門撤店！在開發(fā)商與零售商的博奕中，正應(yīng)了中國一句老話：“店大欺客，客大欺店”；另外一種“堤內(nèi)損失堤外補”的措施，就是利用產(chǎn)權(quán)式商鋪，將商業(yè)物業(yè)分割出售，利用世界商業(yè)巨頭的號召力，通過媒體進行瘋狂炒作，最后把商鋪賣出天價，以此收回大部分前期投資。萬達的一代、二代商業(yè)廣場，就是這種操作，但這種做法無疑為后期的商業(yè)經(jīng)營埋下了隱患。當我們看到引入這些商業(yè)巨頭對商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的價值的同時，也要警惕由于引入這些商業(yè)巨頭給我們帶來的巨大風險。

　　第六大錯誤：重銷售、輕招商和后期運營，只顧眼前利益

　　開發(fā)商做商業(yè)地產(chǎn)，重銷售、輕招商、輕運營的原因在于，一是我們的金融體系對開發(fā)商的支持是只提供項目開發(fā)貸款，要求開發(fā)商以銷售回款做為還款保障，以不動產(chǎn)做為抵押和擔保，開發(fā)商迫于資金壓力不得不走以銷售為主的路子；二是過去做住宅開發(fā)時形成的習慣和思維定勢也是以賣為主，一賣了之；三是以運營為主的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式已經(jīng)超出了一般開發(fā)商的經(jīng)營范圍和核心能力，開發(fā)商不能也不想靠長期運營獲得收益。但以賣為主的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式與商業(yè)地產(chǎn)本身的運作規(guī)律存在著巨大的沖突，除了商業(yè)街、住宅寫字樓酒店底商以外，多數(shù)綜合性商業(yè)物業(yè)體量規(guī)模都非常大，遠非一般個人投資者所能承受，而商家，出于財務(wù)上現(xiàn)金流、資產(chǎn)流動性、資金利用效率等層面的考慮，基本都是采取租房經(jīng)營的方式，而基本不會買房經(jīng)營，所以開發(fā)商靠出售變現(xiàn)的方式走不通了。前兩年開發(fā)商熱衷將大型商業(yè)物業(yè)分割產(chǎn)權(quán)進行出售，但實踐中幾乎所有的產(chǎn)權(quán)式商鋪都遇到了招商和經(jīng)營的困境，實踐證明這條路也是走不通的。目前，國際資本市場流動性過剩，導致大量境外資本進入中國的房地產(chǎn)領(lǐng)域，其中商業(yè)地產(chǎn)也是這些境外資本關(guān)注的一個領(lǐng)域，國際資本的介入為商業(yè)地產(chǎn)的變現(xiàn)提供了一種退出渠道，但即便想走通這條路，也要求一個商業(yè)地產(chǎn)項目具有專業(yè)的市場定位和前期規(guī)劃、成功的招商和專業(yè)化的后期運營管理。這都對那些只重銷售、不重招商、不重后期運營管理的開發(fā)商提出了很高的要求。

　　第七大錯誤：售價和租金定價嚴重透支行業(yè)利益，只想殺豬不想養(yǎng)魚

　　商業(yè)地產(chǎn)是一個商業(yè)與地產(chǎn)行業(yè)對接的復(fù)合領(lǐng)域，開發(fā)商是要靠商家來買單的，這在客觀上就要求開發(fā)商一定要了解商業(yè)領(lǐng)域的基本運作規(guī)律，有幾點是需要開發(fā)商認真思考的：第一，是商圈的成長周期問題。一個商家進駐商業(yè)物業(yè)，其收入的增長曲線是一條生命周期曲線，既包括培育期，成長期和穩(wěn)定期和衰退期。在商家經(jīng)營的前3年，尤其是大型商家，需要3-5年的市場培育期，如果商圈相對成熟，培育期相應(yīng)會縮短，至少需要2-3年才能進入穩(wěn)定經(jīng)營階段，如果是屬于新社區(qū)，則商圈的成熟需要5-8年時間，這種商圈的成長規(guī)律客觀上要求地產(chǎn)商要奉行養(yǎng)魚政策；第二，就是商業(yè)流通業(yè)和其它服務(wù)業(yè)大多屬于競爭很充分的行業(yè)，進入壁壘低、信息透明化程度高、競爭非常激烈，行業(yè)收益率趨于平均化，比如大型零售業(yè)的凈利潤只有3-4％，這樣就決定了商家對成本的承受是有底線的。沒有一家不對成本精打細算的，商業(yè)企業(yè)對成本的敏感要比地產(chǎn)商高得多；第三，不同行業(yè)的競爭狀況決定了不同的收益率，也決定了不同行業(yè)經(jīng)營者對利潤的期望值有巨大差距。與商業(yè)行業(yè)相比，地產(chǎn)行業(yè)在土地和資金兩個環(huán)節(jié)都有很高的進入壁壘，導致地產(chǎn)行業(yè)的競爭充分性遠遠不夠，地產(chǎn)商對利潤的期望值至少也是在30％以上的，絕對數(shù)額都是以億為單位的，而商業(yè)經(jīng)營者對收益的期望值要比地產(chǎn)商低得多；地產(chǎn)企業(yè)賺錢是以萬元為單位的，商業(yè)企業(yè)賺錢是以元為單位的；第四，商業(yè)機構(gòu)不同于自然人，其在商業(yè)選址環(huán)節(jié)具有專業(yè)化程度高、掌握信息全面、討價還價能力強、決策理性等特點。這就要求開發(fā)商不論在戰(zhàn)略上還是戰(zhàn)術(shù)上都要對招商問題提起高度重視，而且一定要研究商業(yè)運作規(guī)律、尊重商業(yè)規(guī)律，在租金定價上要考慮商家的承受能力，要降低自己的過高的期望值，要考慮商圈培育的規(guī)律，在培育期要給商家喘息的機會，要奉行養(yǎng)魚政策。

　　第八大錯誤：營銷推廣主要靠忽悠和概念包裝

　　科特勒的市場營銷強調(diào)企業(yè)的營銷行動要從消費者的需求出發(fā)，要認真做好STP（市場細分、選擇目標市場和市場定位）和4P（產(chǎn)品、價格、渠道和促銷），德魯克說：好的營銷工作就是使銷售變得不必要。這些美國管理大師的營銷思想在中國的充分競爭行業(yè)都已得到了廣泛傳播和實踐，但中國的房地產(chǎn)行業(yè)還遠沒有真正重視科特勒們的營銷思想，中國的開發(fā)商，生活在一個進入壁壘比較高因此競爭不充分、供求關(guān)系嚴重不平衡的市場，在這種環(huán)境下，開發(fā)商最關(guān)心的只是銷售，不會對前期規(guī)劃提起真正的重視。開發(fā)商最熱衷的就是市場推廣，而且通常把市場推廣就認為是營銷工作的全部或大部，并且因此總結(jié)出一套概念營銷的市場推廣手段，所謂概念營銷，就是不管消費者的真實需求是什么，也不管產(chǎn)品的真實屬性是什么，只要通過一個特定的概念對產(chǎn)品進行包裝并通過媒體進行廣泛轟炸的市場推廣手段，本質(zhì)就是利用中國消費者的不成熟、不理性進行忽悠。目前開發(fā)商正在把忽悠營銷導入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，第一個重災(zāi)區(qū)就是產(chǎn)權(quán)式商鋪，第二個就是招商。概念包裝的目的就是把商鋪賣出去，或者把小商戶忽悠進來。與住宅市場不同，住宅市場的消費者被忽悠完之后最多大呼上當，大不了自己��！但商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，買了商鋪如果租不出去就沒有一點投資價值。

　　第九大錯誤：只要銷售、招商成功就萬事大吉了

　　開發(fā)商做商業(yè)地產(chǎn)，多數(shù)情況是為了賣鋪回收資金，賣完了事。對招商的心態(tài)大都是被逼無奈，賣不成了只能招商，招商結(jié)束，開發(fā)商也就覺得可解脫了！其實，對于商業(yè)地產(chǎn)來講，真正的價值來自于后期的長期的運營管理，對此，開發(fā)商就鞭長莫及了。所以多數(shù)開發(fā)商對后期運營管理普遍不夠重視，即便在招商時做了許諾，也只是個“幌兒”。很多商業(yè)地產(chǎn)項目會成立個物業(yè)管理公司，用物業(yè)管理代理后期的商業(yè)運營管理，實際上根本沒有專業(yè)的商業(yè)運營管理；有的國有開發(fā)商成立一個資產(chǎn)經(jīng)營管理公司代替商業(yè)管理公司，對國有資產(chǎn)增值保值，其實效果甚微。還有的開發(fā)商根本不知道后期的商業(yè)運營管理具體應(yīng)該干什么，干脆用商貿(mào)公司來代替商業(yè)管理公司；極少數(shù)開發(fā)商成立了商業(yè)管理公司，負責后期運營管理，但這種隸屬于開發(fā)商的商業(yè)管理公司，本身就不是一個真正意義上的經(jīng)營主體，往往缺少自己的經(jīng)營思想和經(jīng)營動力，多數(shù)都是照本宣科例行公事，起不到一個商業(yè)管理公司應(yīng)有的作用。真正的商業(yè)管理公司，必須是不隸屬于開發(fā)商的、通過獨立經(jīng)營提供專業(yè)管理服務(wù)創(chuàng)造價值的第三方機構(gòu)。

　　第十大錯誤：不重視專業(yè)服務(wù)機構(gòu)

　　房地產(chǎn)這個行業(yè)，本質(zhì)還是權(quán)力和資本掌握著最終的話語權(quán)，也掌握著最終的剩余價值索取權(quán)，專業(yè)服務(wù)機構(gòu)在這個行業(yè)還遠沒得到足夠的尊重，專業(yè)服務(wù)機構(gòu)在商業(yè)地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈中，扮演著不是合作伙伴的角色而是謀士的角色，免不了順應(yīng)開發(fā)商偏好。整個產(chǎn)業(yè)的利益主要歸入開發(fā)商，專業(yè)機構(gòu)的收益比例很小，專業(yè)服務(wù)機構(gòu)創(chuàng)造的價值與其收益之間是不對等的。所有為開發(fā)商服務(wù)的專業(yè)機構(gòu)，包括做市場調(diào)查的、做營銷顧問的、做銷售代理的、招商代理的、做廣告的，都處在夾縫中生存的狀態(tài)。

　　由于專業(yè)服務(wù)機構(gòu)在做業(yè)務(wù)中又得不到與價值貢獻相匹配的收益，難以吸引到優(yōu)秀的人才，因此中國以人才為中心的依賴專業(yè)知識提供服務(wù)的機構(gòu)普遍很難長大，除了少數(shù)專業(yè)機構(gòu)能達到幾百人的規(guī)模外，多數(shù)都是只有幾十人或幾個人的小公司，個別能力極強的人也會選擇獨行俠的道路。與大規(guī)模的專業(yè)服務(wù)機構(gòu)相比，獨行俠的劣勢在于缺少一個支撐平臺，但獨行俠能生存，必然具備很強的學習能力和創(chuàng)新能力，這往往是大型服務(wù)機構(gòu)不具備的，大型專業(yè)服務(wù)機構(gòu)，主要靠體系、靠平臺進行專業(yè)服務(wù)的復(fù)制，在這種公司中，除少數(shù)高管水平尚可外，多數(shù)人的水平都不甚了了，給開發(fā)商做項目的往往是一幫二十多歲的年輕人，離開專業(yè)平臺的支撐，這些咨詢顧問就很難生存。

　　專業(yè)服務(wù)機構(gòu)是靠人才支撐的，專業(yè)服務(wù)機構(gòu)的處境反映的是人才在這個產(chǎn)業(yè)價值鏈中的處境，多數(shù)優(yōu)秀人才不愿意在小型專業(yè)服務(wù)機構(gòu)工作，一旦有機會就會被開發(fā)商招安。開發(fā)商不重視專業(yè)服務(wù)機構(gòu)的結(jié)果就會走彎路甚至走錯路，不愿意花顧問費可能就要向市場交學費，無數(shù)忽視專業(yè)服務(wù)價值的開發(fā)商正在前赴后繼的向市場交學費，這種現(xiàn)象在相當長的歷史時間內(nèi)都會是一種必然的現(xiàn)象，這就是市場內(nèi)在的游戲規(guī)則。只有來自市場的教訓才能讓他們真正明白建立以客戶為中心的營銷哲學的價值、才會真正重視前期規(guī)劃和策劃、才會真正重視專業(yè)服務(wù)、才會真正尊重外腦的價值。所以不懷疑擁有專業(yè)知識和商業(yè)智慧的專業(yè)服務(wù)機構(gòu)在這個行業(yè)的未來發(fā)展前景，開發(fā)商走過一次彎路后，自然會認識到專業(yè)服務(wù)機構(gòu)的價值。只有專業(yè)服務(wù)機構(gòu)在整個產(chǎn)業(yè)的價值真正得到尊重，才能吸收越來越多的優(yōu)秀人才投身專業(yè)服務(wù)機構(gòu)，整個行業(yè)才能更快的走向規(guī)范、理性，進入一個良性循環(huán)的狀態(tài)。

　　對于開發(fā)商，按照認知的模式和學習能力基本可以分成三類：第一類是先知先覺型的，這種企業(yè)具備很強的創(chuàng)造力和學習能力，往往扮演市場領(lǐng)導者角色；第二種是后知后覺型的，他們會犯錯誤，會失敗，但還有一定的反省能力和學習能力，大部分處于第二梯隊的開發(fā)商都屬于這種；第三種，不知不覺型的，這樣的企業(yè)在一個不成熟的市場還能生存，隨著行業(yè)的逐步規(guī)范，最終必然被淘汰。

　　絕大多數(shù)專業(yè)機構(gòu)，扮演的都是先向先知先覺者學習，然后教育后知后覺者的角色，因為大多數(shù)開發(fā)商都在忙著做項目，沒時間去學習，專業(yè)機構(gòu)可以利用自己在學習上的優(yōu)勢打個時間差，這也是專業(yè)機構(gòu)創(chuàng)造價值的源泉。