中國消費(fèi)者或許聽過似鳥這個品牌，了解過它“虐哭宜家、打殘MUJI”的故事，卻很少有機(jī)會在國內(nèi)看到它的門店。
這種情況即將改變，NITORI（即似鳥）開啟激進(jìn)的擴(kuò)張計(jì)劃，在中國大規(guī)模圈地。NITORI集團(tuán)近日在上海表示，將聚焦全球擴(kuò)張，把中國打造成最大的海外市場。它提出了具體的開店計(jì)劃：至2023年集團(tuán)全球門店將達(dá)到3000家，其中1000家開在中國，超過日本本土的700家。
NITORI集團(tuán)由似鳥昭雄創(chuàng)立，與711便利店、優(yōu)衣庫母公司迅銷集團(tuán)并稱為日本三大零售集團(tuán)。日本經(jīng)濟(jì)已經(jīng)歷長達(dá)30多年的蕭條期，只有3家企業(yè)營業(yè)利潤持續(xù)增長，分別是連鎖便利店唐吉珂德、連鎖超市Yaoko以及家居零售商N(yùn)ITORI。其中NITORI利潤增長年限最長，為31年。
“日版宜家”是外界對NITORI最為普遍的認(rèn)知，這個稱呼要從二者在日本市場的激戰(zhàn)說起。宜家曾嘗試從NITORI手里分走日本市場的一大塊蛋糕，但結(jié)果卻是NITORI完勝，以超過宜家七倍的年銷量繼續(xù)壟斷日本市場，宜家最終黯然退場。
主打低價、快速上新、熟悉本土市場，曾是NITORI制勝的法寶。與宜家相比，低價是其核心優(yōu)勢。無論在中國還是日本，NITORI的商品尤其是沙發(fā)等大件家具，價格僅為宜家的一半。性價比優(yōu)勢主要得益于NITORI對供應(yīng)鏈的特別設(shè)計(jì)，它通過全球采購、建立海外工廠、自建物流倉儲等方式不斷壓縮成本，在日元持續(xù)貶值、成本上漲的大環(huán)境下，仍維持低價且保證利潤的高增長。
這些絕招在中國市場卻頗有些“使不上勁”。盡管和宜家相比，NITORI在中國市場的本土化做得更加出色。
著力本土化策略，但收效甚微
進(jìn)入中國后，NITORI做的第一件事，就是復(fù)制此前的供應(yīng)鏈模式。2006年，NITORI成立似鳥（中國）采購有限公司深圳分公司，并收購上海利橋?qū)崢I(yè)有限公司作為100%子公司。同年，上海物流中心動工。
雖然早早布局供應(yīng)鏈，但直到2014年，NITORI才在武漢開出第一家店鋪，宜家則在16年前就已占據(jù)先機(jī)。中國首店目前虧損也很嚴(yán)重，與美國首店并稱“赤字雙雄”。
一種普遍的說法是，NITORI在中國開店太晚是由于希望制定特色化的本土策略，這十分符合日本企業(yè)的嚴(yán)謹(jǐn)做派。
NITORI的本土化策略的確很用心。為了迎合中國消費(fèi)者的網(wǎng)購習(xí)慣，NITORI入華首先選擇開設(shè)線上天貓旗艦店，并專門設(shè)立一家互聯(lián)網(wǎng)公司運(yùn)營線上業(yè)務(wù)。此外，NITORI線下近30%商品能在線上購買。在線下，宜家在中國首先布局一線城市，NITORI卻另辟蹊徑，將店鋪網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)展至競爭較小但發(fā)展速度很快的內(nèi)陸城市。首先選址定在了武漢，武漢同時也是門店最多的城市。
放棄多店化體制是其針對中國市場的創(chuàng)新。NITORI在本土市場主要有三種類型的門店：2000至4000平的購物中心家居飾品店、近7000平的家居大賣場、以及類似無印良品的概念店。為了吸引年輕人，家居巨頭都在向市中心遷移，NITORI在中國由于開店較晚，選擇直接從購物中心入手。門店類型的不同讓其擁有了比宜家更具性價比的物流服務(wù)，NITORI在中國的門店并不具備庫存功能，商品直接從最源頭的物流中心配送到顧客家中，減少配送動線削減成本，因此能為消費(fèi)者減免運(yùn)費(fèi)。
在商品和銷售模式上也有不同，集團(tuán)中國員工在接受媒體采訪時曾透露，中國市場門店將近60%的商品是根據(jù)中國消費(fèi)者的需求而單獨(dú)設(shè)計(jì)，剩下的40%也是由日本和中國兩個團(tuán)隊(duì)一起設(shè)計(jì)。它學(xué)習(xí)淘寶網(wǎng)紅女裝店的銷售模式，每周二定時上新。
這些努力的本土化策略卻沒能給它帶來滿意的結(jié)果。NITORI雖然在中國開出了多于宜家的門店，但在營收和品牌影響力上卻差距甚遠(yuǎn)。
宜家珠玉在前，還有打不完的對手
由于開店太晚，NITORI錯過了海外品牌在中國市場的紅利期。
尤其在家居領(lǐng)域，宜家、無印良品都早早開出了門店，占據(jù)先機(jī)。它們已經(jīng)完成了在中國市場的高速增長階段，而NITORI仍然還在萌芽期。
市場環(huán)境正急劇變化。宜家和無印良品等海外家居品牌成熟后，開始在中國經(jīng)歷激烈的市場競爭。國內(nèi)傳統(tǒng)家居大賣場都開始加速轉(zhuǎn)型，紅星美凱龍和居然之家擁抱阿里，進(jìn)行數(shù)字化升級，而新入局的網(wǎng)易嚴(yán)選、淘寶心選、小米優(yōu)品等電商玩家憑借強(qiáng)大的線上渠道迅速占領(lǐng)消費(fèi)者心智，由于背靠互聯(lián)網(wǎng)巨頭，他們還推出了多個新零售項(xiàng)目，將觸角延伸到線下。
十元店也成了它的勁敵。
在中國，出于迅速圈地的考慮，NITORI門店多為購物中心的家居飾品店，但此類商品的門檻很低，十元店的商品與其高度類似，它們在線下的影響力卻遠(yuǎn)比NITORI大，這更加大NITORI在中國市場發(fā)展的難度。
面對本土巨頭的高速發(fā)展，宜家不得不在中國開啟數(shù)字化道路，在微信開店、推出線上商城，近期它還在中國落地全球唯二的數(shù)字創(chuàng)新中心，并計(jì)劃招募200多名數(shù)字化人才，但這些舉措頗有些亡羊補(bǔ)牢的味道，前路難測。無印良品也數(shù)次降價，希望挽救其在中國市場的頹勢。對新入局的NITORI而言，市場空間早已被大大擠壓。
NITORI的品牌傳播策略更讓人摸不著頭腦。
多個品牌名的出現(xiàn)，令消費(fèi)者很難對其形成明確的品牌印象。似鳥、尼達(dá)利、宜得利都是NITORI的中國名字。不止品牌名太多容易引起混亂，品牌名本身也很有問題。無論似鳥這個與創(chuàng)始人同名的品牌名、還是尼達(dá)利、宜得利都很難讓消費(fèi)者將品牌與家居聯(lián)系在一起。它們聽起來更像是服裝、啤酒和數(shù)碼品牌的名字。
設(shè)計(jì)風(fēng)格和精神價值更是一個家居品牌的靈魂。宜家以經(jīng)典的日常的設(shè)計(jì)和家的概念成為品牌故事講得最深入人心的家居品牌，無印良品憑借極簡清雅的日式風(fēng)格和高質(zhì)量的產(chǎn)品圈了一大波年輕消費(fèi)者，并制造中產(chǎn)幻想，在中國市場擁有極高的溢價。
為了追求極致的性價比節(jié)省成本，NITORI在設(shè)計(jì)這塊沒留多少預(yù)算，這導(dǎo)致其產(chǎn)品幾乎沒有設(shè)計(jì)風(fēng)格可言，產(chǎn)品外觀看起來也更接近十元店。一些大件家具審美老舊，不少中國年輕消費(fèi)者常常在社交媒體指出“太過時，沒有購買欲”。由于講究薄利多銷，NITORI還在店內(nèi)增加了美妝等不屬于家居領(lǐng)域的品類。
時至今日，NITORI在中國內(nèi)地只開出了37家門店。它曾計(jì)劃2022年之前在中國市場達(dá)到100家店鋪，這個目標(biāo)沒那么難實(shí)現(xiàn)，但以其如今的發(fā)展現(xiàn)狀來看，要在2023年開出1000家門店，是個艱巨的任務(wù)。
但它并非沒有發(fā)展機(jī)會。在日本本土市場的良好發(fā)展，能為其在中國進(jìn)行線下擴(kuò)張?zhí)峁┓�(wěn)定的現(xiàn)金流。另一條路則是效仿紅星美凱龍和居然之家，尋求中國電商巨頭的幫助。
中國市場的競爭環(huán)境正變得越來越殘酷，NITORI的千店計(jì)劃是個大膽的決定，但激進(jìn)的擴(kuò)張計(jì)劃也意味著高風(fēng)險，NOME大肆開店卻遭經(jīng)銷商退店的教訓(xùn)還在眼前，NITORI的路也并不好走。
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