事不過“三”

    在全球市場節(jié)節(jié)敗退的麥德龍，在中國市場發(fā)展的又如何呢？？

    為了從業(yè)務(wù)擴(kuò)張方面實(shí)現(xiàn)收入增長，2010年，麥德龍與富士康合作成立合資公司，將麥德龍集團(tuán)旗下歐洲最大的消費(fèi)電子連鎖賣場“萬得城”（Media Market）引入中國市場。

    麥德龍和萬得城創(chuàng)始人埃里希·克勒哈爾及其家族共同持有萬得城中國公司75%的股權(quán)，富士康持有25%。

    到2013年初，萬得城在中國7間門店，均位于上海及其周邊地區(qū)。但是因?yàn)檫M(jìn)場時間就不具優(yōu)勢，在蘇寧和國美的擠壓下，萬得城生存空間極小，難以實(shí)現(xiàn)盈利，最終在2013年，麥德龍徹底關(guān)閉了萬得城業(yè)務(wù)。

    2014年，麥德龍對中國市場作出了一個全新的判斷，認(rèn)為中國零售行業(yè)的發(fā)展將更加注重小型業(yè)態(tài)，于是開始試水便利店�！昂消溂摇�，麥德龍專為中國市場打造的一個便利店品牌，被列為重點(diǎn)發(fā)展同樣選擇從上海開始，還迅速開啟了特許加盟模式。

    到2016年5月，合麥家便利店開始開店，100平米左右的門店，涵蓋生鮮食品、熟食和方便食品、零食等，既有麥德龍的自由品牌商品，也有很多其它進(jìn)口商品。

    但是合麥家門店只開了4家，到2017年，因?yàn)殚T店銷售始終有限，而房屋租金持續(xù)上漲，最終僅有的4家門店全部關(guān)門。

    從提出便利店計劃到全部關(guān)門，也不過3年。

    重點(diǎn)在于，上海的便利店非常多，開店最多的是全家，還有羅森，還有美宜佳，還有“可的”、“聯(lián)華”、“光明”、“良友”、 “好德”、“農(nóng)工商”等眾多本土品牌。

    據(jù)大眾點(diǎn)評數(shù)據(jù)顯示，2017年上海連鎖便利店品牌超過15個，門店數(shù)量超1萬家。

    麥德龍想憑一個新創(chuàng)的品牌去分羹，本身的難度就可想而知。

    亞洲市場對于麥德龍來說重不重要？

    麥德龍亞洲門店數(shù)量排第三位，但亞洲市場的營收卻在麥德龍整體營收中占很小一部分。

    在中國市場，乃至整個亞洲市場，麥德龍現(xiàn)在的處境很尷尬。

    3、因?yàn)槎ㄎ�，錯失中國機(jī)會

    會員制不符合國情

    麥德龍是針對專業(yè)顧客的現(xiàn)購自運(yùn)（指專業(yè)顧客在倉儲式商場內(nèi)自選商品，以現(xiàn)金支付并取走商品）超市，相比傳統(tǒng)送貨批發(fā)商，有即時獲取商品和營業(yè)時間更長的優(yōu)勢。

    它定位于“有限”的客戶，只對單位、企業(yè)法人或者小零售商等工商領(lǐng)域的經(jīng)營者和群體消費(fèi)層。

    因?yàn)樯唐贩N類多，服務(wù)專業(yè)，價格優(yōu)惠，現(xiàn)購自運(yùn)也極大降低了超市的營運(yùn)成本，所以在B端長期占據(jù)優(yōu)勢地位。

    但也正是這樣的定位，令麥德龍在中國市場的表現(xiàn)并不出色。

    對公不對私，與大眾消費(fèi)市場隔離

    麥德龍和其它商超不一樣的地方在于，它采取了獨(dú)特的會員制，只有申請加入并擁有“會員證”的顧客才能進(jìn)場消費(fèi)。

    更有意思的是，麥德龍的這種會員制，基于它的定位，只面向單位、企業(yè)法人或者小零售商、餐飲企業(yè)等團(tuán)體、機(jī)構(gòu)會員。

    怎么辦卡？它不像一般超市，留個姓名和電話就ok了，在麥德龍，只有單位組織、擁有單位營業(yè)執(zhí)照副本或組織機(jī)構(gòu)代碼證，才能辦理，后來開放個人辦理，但是還需要所在單位或者社區(qū)提供相應(yīng)的申請證明才行。

    當(dāng)然，個人消費(fèi)者想要進(jìn)場消費(fèi)，也不是不可以，但是需要填寫一張臨時會員單，再留下姓名和電話，才能入場，而即便是個人臨時會員單，也印有一個條形碼，結(jié)賬的時候收銀員會掃描這個條碼。

    為什么這樣？

    答案就在麥德龍的購物小票上。

    麥德龍?zhí)峁┑馁徫镄∑笨刹皇瞧胀ㄐ∑�，而是國家稅�?wù)局的通用的機(jī)打發(fā)票。

    這個交稅意識也是好的，但是對于大眾消費(fèi)者來說，這樣的進(jìn)店消費(fèi)體驗(yàn)未免太麻煩了些。

    面向“專業(yè)客戶”批發(fā)的麥德龍給中國市場帶來了一個全新的經(jīng)營理念和模式，但是在很大程度上，之所以麥德龍沒有沃爾瑪和家樂福發(fā)展的好，也是因?yàn)檫@個定位，“專業(yè)客戶”是一個很細(xì)分的人群，在很大程度上，麥德龍的經(jīng)營方向注定，其在一個區(qū)域內(nèi)的客戶群是有限的。

    同時，中國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣中，“發(fā)票”和“稅”這兩個概念很淡，而“發(fā)票透明”已經(jīng)讓“報銷”和“回扣”成為一大“難題”。

    雖然現(xiàn)在個人消費(fèi)者可以進(jìn)入麥德龍消費(fèi)，但是等待一個區(qū)域的消費(fèi)者改變消費(fèi)習(xí)慣，并不是明智的選擇。

    在中國市場耕種20多年，也做了電商，但面向C端消費(fèi)者的開放想要看到效果，依然有一段很遙遠(yuǎn)的距離。

    “店大拒客”的后果：割肉很疼，想做大也很難

    在便利店失利之后，麥德龍重新將注意力集中在大賣場上。不久前，有業(yè)內(nèi)人士稱，麥德龍之所以這樣做還是有一定道理的，因?yàn)辂湹慢埡芮宄�，一直以來，在中國的麥德龍賣場里，大部分顧客都是拿著公司的會員卡購買個人的東西。

    即，在中國市場，對于超市來說，C端還是主力消費(fèi)人群。

    怎么樣通過B端接入到C端人群？

    麥德龍的意思是把核心業(yè)務(wù)方向確定在福利卡業(yè)務(wù)上。這個方向潛力巨大，因?yàn)橛袛?shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)向員工發(fā)放福利的金額大約在4000億左右，但都零零散散分布在復(fù)雜的各種渠道里，沒有專門的商品設(shè)計或是品類的組合等。

    目前國內(nèi)的超市中也只有永輝把福利卡業(yè)務(wù)作為主要業(yè)務(wù)發(fā)展。

    但是，麥德龍要面臨一個巨大的矛盾。

    麥德龍進(jìn)入中國市場23年，在諾大的中國市場上，只有九十多家門店。

    相比之下，麥德龍在德國本土的門店數(shù)量有900家左右，按照德國的國土面積為357021平方公里計算，從配送中心到門店的平均距離少于250公里。

    而在中國，門店少，分布散，平均配送距離是德國的好幾倍。

    再者，麥德龍的門店選址都有什么樣的特點(diǎn)？營業(yè)面積上萬平方米，加上建筑面積和與建筑面積基本等同的停車場面積，有的甚至達(dá)到3萬～5萬多平方米。

    這也是麥德龍無法在中國市場快速開店的原因之一，區(qū)位選擇很難，很難選在人口密度很大的位置，且開店密度極小，如何獲取更多個人消費(fèi)者？

    同時，現(xiàn)在的情況是，麥德龍在中國的門店數(shù)量是其布局的所有國家和地區(qū)中第三多的，但營收占比卻很小。高投入，低回報，不劃算。

    現(xiàn)在即便放開了個人注冊會員的條件，依然是非會員不準(zhǔn)入內(nèi)。

    中國的零售市場，真的是大眾消費(fèi)市場，麥德龍顯得特立獨(dú)行。

    每一個市場都有其特殊性，做不好本土化經(jīng)營，只會在越來越激烈的市場競爭和越來越多的市場業(yè)態(tài)擠壓下走得越來越艱難。

    進(jìn)入中國市場早的優(yōu)勢也會在市場大環(huán)境的變化之下蕩然無存。沃爾瑪和家樂福都是好例子。

    麥德龍必須果斷作出決定，對B端的業(yè)務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行升級迭代，并盡快爭取到更多個人消費(fèi)者群體，否則將面臨比家樂福更艱難的選擇。