把一線城市塞滿之后，連鎖便利店開始下沉、再下沉。

    近期，5家羅森便利店在長沙一同開業(yè)。繼2017年在江陰、湖州等地開店以來，羅森對于下沉市場的布局愈發(fā)深入。羅森中國目標(biāo)是，2020年達(dá)到3000家以上門店。

    此外，與羅森形成三足鼎立格局的全家、711也在中國加速開店：7-11方面表示將會每年保持新開30-40家門店的增速；全家則計劃2020年前在全國開出7500家門店。

    進(jìn)入下沉市場，便利店巨頭們面對的競爭并不小。

    據(jù)《2018中國城市便利店指數(shù)報告》數(shù)據(jù)，長沙、深圳、太原、成都、東莞的便利店指數(shù)位列前五。

    東莞因每944人就擁有一間便利店的高飽和度，被譽為便利店之都，美宜佳、天福、上好等連鎖店品牌均出自于東莞。東莞市商務(wù)局的數(shù)據(jù)顯示，東莞連鎖便利店總數(shù)超過3萬家，平均每年增加1000多家。

    根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)，地域性的連鎖便利店正在緊密地進(jìn)行區(qū)域布局，不給外來品牌可乘之機。廈門被1455家見福占據(jù)，西安的每一天達(dá)到1219家，武漢則是418家Today占領(lǐng)街道。

    中國的地域性便利店品牌各自占據(jù)一方，與外來便利店的入侵相抗衡，他們各自選擇一座二線、三線城市，繼而緊密地排兵布陣。

    同時，電商巨頭通過賦能夫妻老婆店加入混戰(zhàn)。

    2017年，京東對外宣布要在5年內(nèi)開出100萬家線下便利店，50%在農(nóng)村；蘇寧則計劃通過“租、建、并、購、聯(lián)”等方式，3年內(nèi)將門店擴張至2萬家；阿里通過零售通對天貓小店進(jìn)行賦能。

    一線城市之外的下沉市場，硝煙已經(jīng)日漸濃烈。

    “中國的連鎖便利店盈利艱難，成本很高。比如說有十幾、二十家門店的這種連鎖店，可能會自己建一個供應(yīng)鏈，但門店的數(shù)量撐不起這個供應(yīng)鏈的邊際成本。”阿里巴巴零售通智慧門店資深產(chǎn)品專家竺鴻江告訴鋅財經(jīng)。

    于是，盤踞一方，把一個城市做深做透，成為地域性連鎖便利店的生存之道。伴隨著戰(zhàn)爭的進(jìn)行，虧本、倒閉、擴張、聯(lián)盟，每天都在中國各地的便利店領(lǐng)域上演。

    開店難題：做重，還是做輕？

    三四線城市有一個核心的消費群體——小鎮(zhèn)青年，他們有錢、有時間，對于消費升級有巨大的需求。

    這是任光臨創(chuàng)辦安達(dá)便利店的原因，他把呼和浩特、包頭、鄂爾多斯三地作為主戰(zhàn)場，如今已經(jīng)開出180多家門店。

    2015年6月28日，安達(dá)便利店的第一家門店開出，選址呼和浩特農(nóng)業(yè)大學(xué)門口。彼時的呼市已經(jīng)有四五百家便利店。

    他選擇呼和浩特，出于兩個原因：一是呼和浩特有兩級政府，金融機構(gòu)集中，還擁有四百萬人口；二是，盡管呼和浩特?fù)碛性谌珖�也排得上號的便利店�?shù)量，但品牌松散，通常以加盟為主。

    任光臨給鋅財經(jīng)算了一筆賬：從財務(wù)的角度講，投資一家便利店需要三四十萬，但在一線城市，可能連同房租就需一百多萬。三線城市投入產(chǎn)出是它的三分之一，房租是五分之一，銷售額可能是二分之一。

    “從盈利的角度，還是有很大的機會點的�！比喂馀R說。

    吸引85后，培養(yǎng)00后。這是任光臨的思路，從設(shè)計和商品選擇上，都與呼和浩特數(shù)目巨大的夫妻老婆店不同，反而以中高端為主。

    當(dāng)時的任光臨拿了原先工作的大型集團的天使輪資金，帶走了自己在集團里孵化的社區(qū)項目小團隊。那時，任光臨不知道7-11，甚至連供應(yīng)商都還不熟悉。甚至想過去大型超市里一車車地購買商品。

    沒有供應(yīng)鏈，團隊的十幾個人分散在全國各地尋找他們認(rèn)為在當(dāng)?shù)鼐哂胁町惢�的的商品，依靠一兩百家不同的零散供�?yīng)商直接將商品送到門店。

    由此產(chǎn)生的問題是：商品被積壓到了寸土寸金的店里，店長每天需要花更多的時間和供應(yīng)商打交道，而不是銷售上。

    “一定要建倉。”任光臨告訴鋅財經(jīng)。

    這樣的狀況同樣存在于中國傳統(tǒng)的夫妻老婆店�！昂芏喾蚱蘩掀诺甑睦习澹�都有一張香煙殼，香煙殼上就是他們進(jìn)貨單，要進(jìn)什么，都寫在上面�！卑⒗锇桶土闶弁ㄊ聵I(yè)部智慧門店負(fù)責(zé)人葛昕告訴鋅財經(jīng)，這是他們打算要去解決的痛點之一。

    從0到1，乃至從1到10，都不能形成完整的供應(yīng)鏈。這是下沉市場中，地域性便利店和夫妻老婆店共同面對的難題。

    新高橋創(chuàng)始人唐光亮，比任光臨更早做一線外的便利店生意，也比天貓小店更早做加盟，踩過的坑同樣不少，他用“可以說三個小時的血淚史”來形容。

    2008年的唐光亮過得驚心動魄——拿了一百萬出來創(chuàng)業(yè)，不到三個月就虧完歇業(yè)了。他變賣資產(chǎn)發(fā)工資，遣散員工，幫他們找到了工作。

    失敗之后，唐光亮在家里蒙頭睡大覺。當(dāng)時打水漂的一百萬對于唐光亮來說，堪稱天文數(shù)字，除了睡覺以外，他每天買彩票希望能夠彌補自己的損失。他琢磨了三個月：為什么別人能成，我不能成？

    回顧起第一次創(chuàng)業(yè)，唐光亮把原因歸結(jié)為，自己太鋪張浪費了。當(dāng)時的便利店行業(yè)還沒有如今這樣火熱，唐光亮也沒有意識到這便利店并不是一門簡單的生意——他一口氣開了個三百個平方米的直營店，找了個一千平方米的物流，除此之外，還自購了運輸用的叉車。

    一個物流中心只給一家店送貨，能有多少的量，需要占到多少的面積？在開出一個月之后，這一家便利店由于選址和商品結(jié)構(gòu)與周邊人群匹配度不高，每天都只能做出兩三千的營業(yè)額。

    但租金、員工工資、水電費等固定支出，每天都在燒著錢。

    只有一百萬資金，在銷售還沒成規(guī)模的時候就高打高舉，加上員工和租金等固定成本，一下子把自己逼進(jìn)了死局。

    “太瘋了，資金不夠的時候做得太重了�！碧乒饬粮嬖V鋅財經(jīng)。

    便利店是個利潤微薄的行業(yè)，這家在面積和模式上都遠(yuǎn)超普通便利店的門店，在揮霍了三個月之后 ，實在撐不住，轉(zhuǎn)讓了。

    填坑供應(yīng)鏈和倉儲

    便利店難盈利，更多的是與自己競爭。

    在開出十家店以后，任光臨選擇建立倉儲。安達(dá)便利店的第一個倉庫選在了距離市區(qū)不遠(yuǎn)的地方，面積2700平米，并且可以在不搬倉的情況下進(jìn)行延展。當(dāng)其對于倉儲的需求從2700平米升級為5000平米時，安達(dá)則在原地直接從平倉升級為立體倉。

    盡管在選址時已經(jīng)有所規(guī)劃，但這一升級仍然讓安達(dá)便利店經(jīng)歷3個月的“紊亂”。他將這個過程稱之為“自學(xué)游泳”——從簡單粗暴的小倉向?qū)�業(yè)化精進(jìn)時，就像從小泳池被放進(jìn)大海，沒有專業(yè)知識，會累死。

    “當(dāng)時我們的銷售額是下降的，好多門店處于缺貨狀況。營業(yè)額的降幅大概在7%左右�！比喂馀R對鋅財經(jīng)表示。

    這三個月里，安達(dá)的團隊需要解決的是從七百個SKU，到分發(fā)超過1400個SKU，人員的增加、解貨的速度，以及專業(yè)知識的不夠都在考驗著這個團隊。直到3個月后，立體倉才被真正摸透。

    但不是每一家便利店，都能像安達(dá)一樣“自學(xué)游泳”成功。

    “我們當(dāng)時自購了一個物流中心，4000平米。但是當(dāng)門店數(shù)量發(fā)展到一定規(guī)模的時候，這個不夠用了，又要重新騰地方。”長沙珊珊便利店董事兼總經(jīng)理洪洋告訴鋅財經(jīng)。

    每一次倉庫的搬遷，對于便利店來說都是一個巨大的工程，因為涉及到整個配送體系的調(diào)整。而另一頭，365天、24小時營業(yè)的便利店，意味著配送中心根本不能停工。

    地域連鎖便利店面臨的困境，在夫妻老婆店面前則被放大。單個零散的小店對供應(yīng)商沒有任何溢價能力，更別提完整的供應(yīng)鏈。

    唐光亮在家睡了三個月之后，找親戚借了五十萬，暫時不做物流和倉儲，在QQ上匯集便利店的訂單，去大的批發(fā)市場平進(jìn)平出賺取加盟費，對裝修和收銀軟件等也做“撮合”，靠著五個人做到了一月五六十萬的收益。

    至于為什么做加盟，唐光亮給出的答案是——通過做品牌，能夠從供應(yīng)商那里拿到更低的價格。

    在這之后，唐光亮又做了新高橋便利店，做B2B供應(yīng)鏈，對外宣傳是“將批發(fā)大市場搬到了互聯(lián)網(wǎng)”——其名字的原因是，中南地區(qū)最大的批發(fā)市場叫高橋大市場。

    這也是阿里零售通賦能夫妻老婆店的原因。把零散夫妻老婆店的進(jìn)貨需求進(jìn)行數(shù)字化、集中化，從而形成對于品牌商的溢價能力。

    葛昕告訴鋅財經(jīng)：“從進(jìn)貨角度來看，天貓小店相當(dāng)于是供應(yīng)鏈的賦能，從豐富商品結(jié)構(gòu)，到一站式進(jìn)貨。”

    事實上，難以成型的供應(yīng)鏈，耗費巨大心血的倉儲，直接把地域性便利店圈得更深。已經(jīng)在長沙開出超過70家門店的珊珊便利店，也因此不敢把觸角向外伸展。

    在洪洋看來，便利店的布局必須是在區(qū)域內(nèi)集中開店，這個結(jié)果是由成本、人員培養(yǎng)來決定的。只有在一個區(qū)域內(nèi)密集地開店，持續(xù)地經(jīng)營，才能夠打出品牌效應(yīng)，獲取到顧客認(rèn)可。

    《2018中國便利店發(fā)展報告》指出，中國80%以上的便利店毛利不到30%；62%的便利店直營凈利潤率不到2%，在2%到4%區(qū)間的占16%，只有23%的便利店直營凈利潤率大于等于4%。

    “一旦開一個新的區(qū)域，一般來講，至少要開50家店以上才可以。因為便利店是一個系統(tǒng)工程，不僅僅是開一個店那么簡單，后臺、中臺、供應(yīng)鏈、管控能力，都需要達(dá)到一定的水準(zhǔn)，才能夠保證經(jīng)營質(zhì)量不至于太差，導(dǎo)致虧損�！焙檠髮︿\財經(jīng)表示。

    松散，被地域性便利店玩家總結(jié)為死穴。

    2014年，拿著紅杉資本的5500萬元A輪融資入場的Today也并未“全面開花”。Today創(chuàng)始人宋迎春在采訪中表示，“應(yīng)該先深耕一個地方，把它做透。”

    蘇寧小店的激進(jìn)或許正在對行業(yè)形成教訓(xùn)，直接以開設(shè)直營店的方式進(jìn)軍便利店市場的蘇寧小店，計劃在2019年完成1.5萬家門店的擴張。然而，根據(jù)2018年10月蘇寧易購發(fā)布的公告，2017年度及2018年1-7月間，蘇寧小店共虧損近3億元。其在公告中稱，因迅速擴張門店需要的高投入而產(chǎn)生了階段性虧損。

    蘇寧小店的“流血”何時能夠止住還是個未知數(shù)。

    阿里會不會開天貓小店直營便利店？

    葛昕告訴鋅財經(jīng)，“除非有一天，我們真的能理清楚加盟的和非加盟、直營的和非直營的之間的關(guān)系，我們才可能會采取多條腿走路。今天我們還是一個平臺角色，希望賦能夫妻老婆店�！�

    便利店下沉所面臨的坑，巨頭也不會例外，同樣在踩坑，同樣得排坑。