學(xué)徒之殤

    公允的說，把北京部分品牌便利店失敗的板子，打到門店層面的掌舵人身上，是不公平的。因?yàn)檫@里有不少人，本來就是7-11的學(xué)徒，是中國7-11北京公司培養(yǎng)出來的，聽到他們落寞的消息，我想內(nèi)田慎治先生也未必會(huì)高興。

    這里應(yīng)該有一長串名單，目前關(guān)注度較高的高管包括：北京便利蜂王紫，全時(shí)便利店楊波，以及鄰家便利店王磊，都是總經(jīng)理級(jí)別。

    過去采訪王磊時(shí)，有個(gè)細(xì)節(jié)印象最深。王磊大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入北京7-11，從一線干上來，后離職隨團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立鄰家便利店。便利店晚上是兩個(gè)人看店，最怕的是搭班的同事請(qǐng)假。有一次在7-11王磊趕上了。那一個(gè)晚上，王磊一個(gè)人搬了40多箱整箱的水和飲料，第二天腰完全廢了。我們作為聽者唏噓不已，心想，這是一個(gè)多么苦逼的行業(yè)。

    可是這個(gè)苦逼的行業(yè)，后來受到了資本的青睞，這是好事，也是壞事。所以王磊才會(huì)對(duì)媒體說，讓我一年開2000家也能開。但是后面還有一句，開了又得關(guān)。所以，后來很多媒體說，鄰家資金鏈斷裂，是因?yàn)槊つ繑U(kuò)張，自我造血不足云云，我相信王磊一定是委屈的。7-11多年的言傳身教，便利店行業(yè)的規(guī)律他肯定懂得。

    某種程度上，這正是這個(gè)行業(yè)的悲哀，所有人都在說做便利店要學(xué)7-11 ，但是真正像日本企業(yè)一樣踏實(shí)學(xué)習(xí)揣摩其精華的有幾個(gè)？也許人在江湖，身不由己。即使7-11的學(xué)徒們出來自立門戶，都難免動(dòng)作變形，更別說只求速成的功利學(xué)習(xí)者。

    比如，內(nèi)田慎治曾經(jīng)說過一句很不起眼的話，但是今天聽來如雷貫耳。7-11并非不追求開店規(guī)模，而是在打好直營的基礎(chǔ)情況下，通過尋找合適的合作伙伴來發(fā)展加盟，迅速占領(lǐng)市場。那么，直營和加盟的比例究竟如何？內(nèi)田先生認(rèn)為，直營門店的數(shù)量，最好不要超過80家，超過80家，總部管控起來比較吃力。

    這個(gè)80家的紅線，日本7-11究竟是如何計(jì)算出來的，我們不得而知。但是，鄰家倒下的時(shí)候官方說法是168家門店，只有兩家加盟店。直營門店數(shù)正好是直營紅線的兩倍多一點(diǎn)。為何鄰家不早點(diǎn)放開加盟？這一點(diǎn)也曾令人不解。

    現(xiàn)在，一些高速擴(kuò)張中的便利店品牌直營門店數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這個(gè)紅線。究竟這個(gè)80家紅線的說法是規(guī)律還是過時(shí)的經(jīng)驗(yàn)，我們只能拭目以待。

    便利店的誤區(qū)與本質(zhì)

    反過來說，為什么中國本土的便利店品牌那么追求速度，這里有幾方面原因。有些原因是可以理解的。

    第一，便利店業(yè)態(tài)在中國還處于生長發(fā)育期，市場廣闊，行業(yè)增速令人興奮。

    2017年是中國新零售的元年，阿里旗下的盒馬鮮生成為新零售的第一網(wǎng)紅，而銀泰百貨也成為阿里的同盟軍。這兩家公司的新零售改造進(jìn)展，頻頻見諸媒體。為什么是盒馬和銀泰？一個(gè)代表了商超業(yè)態(tài)，一個(gè)代表了百貨業(yè)態(tài)。而超市、百貨購物中心、便利店一般被認(rèn)為是最常見的零售形態(tài)。

    為什么阿里沒有對(duì)便利店（這里的概念僅指品牌型連鎖便利店）下手？直到最近阿里才入股上海的喜士多，而騰訊則據(jù)說成為便利蜂的股東。

    因?yàn)樵?017年，百貨業(yè)態(tài)全行業(yè)看已經(jīng)是負(fù)增長，商超的日子也不太好過，有人增長有人收縮。唯有便利店，全行業(yè)增速高達(dá)20%。

    在這樣一個(gè)市場，你說要冷靜、要穩(wěn)住、要控制自己的欲望，確實(shí)是比較難。更何況，便利店市場目前還沒有一個(gè)全國品牌（注：不包括中石油中石化的便利店品牌），而7-11已經(jīng)開遍了世界，這會(huì)刺激人的征服欲。

    第二，一些公眾的誤讀被當(dāng)作行業(yè)常識(shí)。

    便利店雖然小，卻是所有零售業(yè)態(tài)最復(fù)雜的一個(gè)。要做好它，后臺(tái)供應(yīng)鏈、前臺(tái)的運(yùn)營、包括產(chǎn)品研發(fā)，都需要做到精細(xì)化管理。同時(shí)，經(jīng)營者必須還是一個(gè)社會(huì)學(xué)家，對(duì)于所在的城市消費(fèi)習(xí)慣、人口結(jié)構(gòu)、政策法規(guī)，有深刻的洞察。

    在如此復(fù)雜的業(yè)態(tài)面前，一些廣為流傳的誤讀，如果成為投資人決策依據(jù)，那就是災(zāi)難。

    最常見的一個(gè)誤讀是，所謂人均GDP8000美元，一個(gè)城市應(yīng)該擁有多少便利店云云。既然如此，北京便利店為什么這么少？有文章已經(jīng)做過了很多分析，包括氣候，城市結(jié)構(gòu)等等，這些都沒錯(cuò)。筆者再加一條。

    打開北京和上海的城市地圖看一看，那密密麻麻的地鐵線路。有心人可以數(shù)一數(shù)，上海地鐵地下商業(yè)中有多少便利店？而北京目前還是禁區(qū)。這一條，就讓北京便利店少了很多空間。好在現(xiàn)在北京市政府已經(jīng)決心大力發(fā)展便利店，地下商業(yè)開便利店也會(huì)逐步破冰。

    反過來，很多GDP不高的城市，便利店發(fā)展得非常快，比如西安、長沙等中部城市。按照前述GDP的理論，是無法解釋的。

    第三，便利店的核心是單店模型成立，再追求密度，而不是規(guī)模。

    從中國零售業(yè)其他業(yè)態(tài)的發(fā)展來看，基本規(guī)律是先跑馬圈地，發(fā)展規(guī)模，占地為王后，再精細(xì)治理，一個(gè)從大亂到大治的過程，很可惜，這一套在便利店玩不轉(zhuǎn)。

    前面說到，部分便利店在北京市場的失敗，和北京市場的特殊性有關(guān)。在中國也有發(fā)展很好的品牌，比如中國的便利店之王美宜佳，2017年已經(jīng)低調(diào)地邁過了1萬家門店的門檻，卻只進(jìn)入了5個(gè)省區(qū)。

    這說明什么？說明規(guī)模這個(gè)中國企業(yè)非�？粗氐囊�素，在便利店行業(yè)有另一種玩法，叫密度。這兩者有相似，但不是同義詞。把5000家門店開進(jìn)20個(gè)省100個(gè)城市，這叫規(guī)模。把5000家店開進(jìn)5個(gè)省5個(gè)城市，這叫密度。

    因?yàn)楸憷�店本質(zhì)上是短供應(yīng)鏈半徑的商業(yè)模式，必須追求密度，物流供應(yīng)鏈和運(yùn)營成本才劃算。

    順著密度的邏輯再往下說，為什么7-11們這么看重單店盈利？有文章說這是7-11玩不起規(guī)模所以改為單店精細(xì)運(yùn)作，這真是誤解。在便利店，有個(gè)東西特別重要，叫單店模型。

    便利店的模式就是培養(yǎng)出成熟的單店模型，再去復(fù)制。所以單店一定要盈利，單店模型一定要成立，這和互聯(lián)網(wǎng)思維的流量打法完全相反。但要點(diǎn)在于，一個(gè)城市不是一個(gè)單店模型就可以通吃，特別是像北京上海這樣的超大城市。

    通常來說，一個(gè)城市至少要有商圈店、社區(qū)店、校園店、交通樞紐店四種模型，但是不同城市還有不同變化，比如深圳還需要有工廠店。全家便利店據(jù)說有10種模型，全家便利店北京總經(jīng)理吳海斌曾經(jīng)說過：“同樣是學(xué)校，大學(xué)和小學(xué)客群一樣不一樣？不一樣，那就需要再加一種模型�！笔裁唇芯�細(xì)化，這就是。

    通俗說，開便利店好像種樹，一棵樹是需要深入大地的。獨(dú)木不成林，所以密度是重要的。但是，也不是擺一堆盆景，就可以冒充森林。

    在這點(diǎn)上，中國本土便利店，前途是光明的，但道路是曲折的。

    最后一定有人會(huì)問，既然便利店人工房租成本高，現(xiàn)在不容易盈利，開無人便利店怎么樣?

    那筆者用一個(gè)生活場景回答這個(gè)問題并結(jié)束本文：每天早晨我們吃早點(diǎn)去便利店買包子的時(shí)候，一個(gè)店員把包子遞給我們，我們走到收銀臺(tái)結(jié)賬，收銀員常常不需要問同伴，看一眼包子就能知道是什么餡多少錢，然后結(jié)賬，快速便捷。

    如果以后，機(jī)器能夠做到自動(dòng)識(shí)別包子餡時(shí)，我們?cè)賮碚勥@個(gè)問題。