從創(chuàng)立之初，盒馬鮮生就被視為新零售的樣本，被馬云寄予厚望。 

　　不過，在經(jīng)歷了2018年的“舍命狂奔”后，盒馬鮮生的處境突然變得微妙了起來。 

　　5月30日，盒馬鮮生宣布正式關閉昆山新城吾悅廣場店。這也就意味著，作為自成立以來首家關停的門店，盒馬鮮生進入了集中調整期。 

　　盡管針對關店事件，盒馬CEO侯毅這樣解釋道： 

　　“做零售沒有百分之百的事情，尤其門店規(guī)模上去了，好的要更好的，差的也要及時調整，這樣才能保持健康的體魄�！� 

　　不過，這僅僅是盒馬的自我開脫，還是對真相的如實闡述？要知道，就在前不久侯毅還在某次演講中提到，“今年是盒馬舍命狂奔之年，我們還是需要用最快的速度讓盒馬的門店至少翻一番�！�

　　很顯然，盒馬這是遇到難題了。 

1

盒馬關店，“舍命狂奔”的后遺癥 

　　“7家運營1.5年以上的盒馬先生成熟門店，單點日均銷售額超過80萬元，單店坪效超過5萬元，是同類大賣場的2-3倍，線上銷售占比超過60%。 

　　這是侯毅2018年在投資者大會上提到的數(shù)據(jù)。為何突然就變臉了呢？ 

　　這得從“爛草莓獎”說起。 

　　每年阿里的組織部大會都會評選“紅草莓”和“爛草莓獎”。顧名思義，紅草莓獎是頒給在服務客戶上做出了卓越貢獻的團隊，“爛草莓獎”剛好反之。 

　　2018年的“爛草莓獎”頒給了盒馬團隊！ 

　　2018年11月，上海大寧店爆出胡蘿卜“標簽門”事件；同年12月，上海金橋店爆出“過期進口椰奶”丑聞；今年2月，網(wǎng)上又爆出盒馬后廚工作人員將客戶挑選好的海鮮換成了死海鮮。

　　盡管在外界看來，這可能不算大事。但是頂著阿里新零售范式的關環(huán)，以及有馬云、張勇的站臺，這樣的懲戒也就見怪不怪了。 

　　實際上，“爛草莓獎”只是表象，真正對盒馬造成壓力的是單店坪效的下滑。 

　　根據(jù)連鎖協(xié)會百強的數(shù)據(jù)，盒馬鮮生2018年的銷售業(yè)績?yōu)?40億元，但如果綜合考慮開店時間、門店面積和門店數(shù)量的話，店面坪效大概在2萬-3萬之間。 

　　更重要的是，盒馬最近新開的門店里，尤其是二三線城市的門店坪效在2萬以下，有些僅僅是1萬出頭。 

　　受此影響，阿里也減少了對盒馬的資金投入。 

　　過去三個季度，阿里對盒馬的投入都在100億元左右。但是到了2019年第一季度，這個數(shù)字驟然下滑至56.88億元。 

　　一方面，由于對盒馬的巨額現(xiàn)金注入，嚴重影響到了阿里的凈利率；另一方面，盒馬又遭遇了單店坪效下滑的壓力，盲目開店只會進一步加劇這種危機。 

　　自然而然，減少對盒馬的投入，也就在情理之中了！ 

2 

為什么盒馬模式會陷入困境？ 

　　5月31日，高鑫零售發(fā)布公告稱，大潤發(fā)中國作價500萬美元出售海南盒馬的全部股權，將運營權歸還給阿里。根據(jù)公開的數(shù)據(jù)顯示，在大潤發(fā)經(jīng)營的半年內，海南盒馬的凈虧損為972萬元。

　　同樣，作為盒馬鮮生的聯(lián)合經(jīng)營商，浙海華地持有盒馬四家門店，但凈利潤為-2349萬元。坪效僅為1.3萬，平均每家門店的凈虧損高達587萬。 

　　作為主要運營福建“盒馬鮮生”品牌的聯(lián)營商新盒科技，業(yè)績也不容樂觀。2018年營收為1.4億元，但是負債高達6500萬。 

　　那么，為什么風光無限的盒馬模式會陷入困境呢？ 

　　氣勢主要有三方面的原因。 

　　第一、“周邊人口質量”不達標。 

　　以被迫關閉的昆山新城吾悅廣場店為例，該區(qū)域周邊人群以打工族為主，月薪集中在5000-8000元之間。很明顯，這和盒馬定位高端消費人群是存在沖突的。 

　　另一方面，盒馬的配送范圍只局限在三公里內。也就是說，如果周邊缺乏足夠的消費人群，那么將難以為繼800平米門店的開支。 

　　第二、盒馬本身不會引流，只是消耗流量。 

　　在盒馬概念誕生的初期，由于媒體和輿論的強烈追捧，讓很多消費者有了獵奇的心理，在短期內吸引了大批的流量。 

　　但事實卻是，等待新鮮感過后，盒馬服務的消費者僅僅是周邊人群，輻射范圍有限。 

　　這是盒馬對自身缺乏足夠的認知造成的后果！ 

　　第三、盒馬模式的可復制性不強。 

　　早期的門店之所以能夠在六個月內實現(xiàn)盈利，真正的原因是這些門店都在開富裕人群聚集區(qū)。對于這群消費者來說，“互聯(lián)網(wǎng)改造+新零售”的概念，足以讓他們?yōu)橹�買單。 

　　但是，在消費能力有限的地段，尤其是三四線城市，就遭遇到了嚴重的困難。本質上說，是因為盒馬的模式盡管可以復制，但是符合盒馬模式的選址，卻難以復制。 

3

行業(yè)紛紛陷入關店風波，新零售陷入困境 

　　侯毅在2019聯(lián)商網(wǎng)大會上這樣說到：“新零售友商被帶到坑里去了！” 

　　為什么會這樣說呢？ 

　　以超級物種為例。 

　　毫無疑問，隨著騰訊入局永輝超市，盒馬鮮生與超級物種間的競爭也被看作是“AT”之間的較量。 

　　不過，盡管超級物種在全國范圍內開出了近百家門店，隨之而來的卻是不斷被放大的虧損。2018年前三季度，永輝云創(chuàng)累計虧損高達10億元，其中最主要的元兇就是超級物種。

　　甚至由于虧損太嚴重，永輝云創(chuàng)甚至被剔除出了上市公司體系！ 

　　再說京東7FRESH。 

　　2017年12月底，緊跟盒馬鮮生和超級物種的腳步，京東在距離盒馬6公里外的亦莊大族廣場，開業(yè)了第一家門店。 

　　不過，作為京東無限零售戰(zhàn)略的一部分，原本計劃在3-5年內在全國開設1000家門店。但是進入2019年以后，快速開店的計劃也已經(jīng)被放棄。 

　　同樣的，還有美團旗下的小象生鮮。 

　　盡管打著“線上APP+配送”與“線下中央廚房+實體餐廳”的模式，但就在4月份，美團方面還是突然關停了常州、無錫的5家門店。 

　　不僅如此，像順風旗下的順豐優(yōu)選也在紛紛關停門店，新華都旗下的海物會也沒能扭轉虧損的頹勢，蘇寧小店成立僅僅7個月虧損額就達到了2.96億元。 

　　也就是說，曾經(jīng)被譽為風口行業(yè)的新零售，徹底陷入了困境！ 

4

盒馬模式還有救嗎？ 

　　從2018年起，盒馬鮮生在內部開始孵化盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站等新業(yè)態(tài)。 

　　這其實也就意味著，試圖用盒馬模式改造三四線城市的構想失敗了！ 

　　盡管誰也不能否認，盒馬是對傳統(tǒng)零售的改造，效果有目共睹。但是，它卻無法改變“高度依賴地段、難以形成線上線下的網(wǎng)絡效應”。 

　　這是難以解決的矛盾！ 

　　于是，在今年3月盒馬首次提出了“一大四小”的新門店體系，以優(yōu)化原先的大門店布局。所謂“一大”，就是傳統(tǒng)的盒馬鮮生大門店，以繁華購物中心為中心；所謂“四小”，即前面提到的“盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站”。

　　也就是說，盒馬嘗試探尋全新的商業(yè)模式。 

　　在標準化與本地化之間，在大門店與小門店之間，也包括末端銷售和總部之間，盒馬都在進行新的摸索。 

　　但很明顯，這一切還需要時間去驗證。