“線下零售，阿里系和騰訊京東系的陣營已經(jīng)形成�！边_(dá)達(dá)-京東到家CEO蒯佳祺如此描述當(dāng)前的中國新零售格局。

　　一個月前沃爾瑪中國、步步高先后爆出停用支付寶的消息，近日騰訊與家樂福合作的首家智慧門店“LeMarche”在上海開業(yè)。與此同時，京東到家與山姆會員店合作的“云倉”從深圳發(fā)展至上海。

　　另一頭，阿里系先后入股華聯(lián)超市、新華都、大潤發(fā)以及親手打造的盒馬鮮生，他們與騰訊京東系攻城略地的山頭鎖定在商超、生鮮領(lǐng)域。

　　地域方面，上海這個“新零售之都”是兩大派系必須拿下的戰(zhàn)略要地，盒馬鮮生、永輝超級物種、京東到家等新勢力，都在以各自的方式來攪動整個市場。

　　5月22日，京東到家聯(lián)合山姆會員店在上海召開了一場發(fā)布會，雙方聯(lián)手打造的“云倉”——本地高端生鮮電商，正式進(jìn)軍上海。發(fā)布會結(jié)束后，虎嗅采訪了達(dá)達(dá)-京東到家CEO蒯佳祺，對云倉模式及京東到家的最新情況做了進(jìn)一步挖掘。

　　云倉是什么，它會把Costco在中國甩開一條街？

　　京東到家與山姆會員店的首家“云倉”于今年4月在深圳開業(yè)，據(jù)京東到家方面透露，“深圳山姆云倉上線第一周，其在京東到家的銷售額日環(huán)比增幅達(dá)40%以上，客單價是業(yè)內(nèi)同類服務(wù)的3倍，配送時效在40分鐘以內(nèi)。”基于良好的市場反饋，上海山姆云倉在不到兩個月的時間里，就接連上線。

　　山姆會員店依靠沃爾瑪有全球領(lǐng)先的選品及供應(yīng)鏈管理能力，在中國有進(jìn)一步擴(kuò)張業(yè)務(wù)的欲望，而京東到家有切入高端生鮮電商布局以及服務(wù)承載能力，二者一拍即合“云倉”誕生了。

　　零售物流由倉儲、配送兩塊構(gòu)成，京東到家與山姆的云倉是兩者結(jié)合的“倉配一體化”。不同于此前京東到家與其他商超合作的店內(nèi)前置倉，云倉通過達(dá)達(dá)對選址、倉庫管理、商品分揀，以及長期以來對末端配送服務(wù)的精細(xì)化運(yùn)營能力，貫通產(chǎn)業(yè)鏈上下游“人貨場”，拓展本地零售商的輻射半徑，縮短用戶與商品之間的路徑，提高整體履約效率，配送時間能縮短至30分鐘左右。

　　此外，山姆會針對京東到家平臺用戶的消費(fèi)特點，優(yōu)化選品結(jié)構(gòu)，提供小包裝生鮮商品，可有效觸達(dá)更多潛在用戶。而京東到家為了保障用戶享受到高端的消費(fèi)體驗，為山姆定制專用的冷鏈配送箱，在材料、尺碼上都進(jìn)行了改良，保鮮時間在4小時以上，選用最優(yōu)秀的達(dá)達(dá)騎士，同步會對他們進(jìn)行相當(dāng)嚴(yán)格的持續(xù)追蹤考核。

　　虎嗅的理解：山姆將高端生鮮供應(yīng)鏈、選品能力，注入到與京東到家合作的云倉之中，由京東到家獲取訂單后進(jìn)行倉內(nèi)直發(fā)，達(dá)達(dá)完成全城配送，讓一個城市的非山姆會員用戶可通過京東到家的“非會員”體驗系統(tǒng)，享受山姆店的會員商品。

　　提到會員制，跳不過美國的第一大會員制超市Costco，2017年底，它在全球71個國家和地區(qū)開設(shè)了700多家店，擁有8670萬會員，但至今還未在中國大陸開店。三年前，它以跨境購天貓旗艦店的方式進(jìn)軍大陸市場，直至今年5月初，Costco中國大陸第一家實體店即將落戶上海的消息才被證實。盡管Costco與山姆會員店的目標(biāo)受眾有一定差異，但隨著后者與京東到家的合作把用戶鋪開，云倉模式一定程度上又走在了Costco前面。

　　“阿里化”的京東到家PK“京東化”的盒馬

　　在線下的生鮮商超大戰(zhàn)中，京東到家作為騰訊京東系的一支主力軍，面對阿里新零售“八路軍”之一的盒馬，兩者的打法截然不同，甚至有些“不按套路”。京東到家更傾向于平臺化，而盒馬鮮生卻更傾向于自營化。

　　“盒區(qū)房”是盒馬成功包裝的一個線下新零售案例概念，京東到家能用“云倉”進(jìn)行有力回?fù)魡幔?/span>

　　蒯佳祺介紹了京東到家平臺模式賦能商家的幾種方式：

　　流量賦能，京東到家5000萬注冊用戶、2000多萬月活躍用戶和京東APP上4.5億活躍用戶的首頁入口流量，能幫助合作商戶解決線上流量和拉新問題。在今年415京東到家三周年慶大促期間，京東到家公布的數(shù)據(jù)顯示，各業(yè)態(tài)合作伙伴仍在保持大幅的銷售額增長：沃爾瑪銷售額相較去年415大促期間增長4倍、永輝銷售額增長3倍。

　　履約賦能，京東到家對合作商戶門店內(nèi)的揀貨區(qū)進(jìn)行迭代，將原先20-50㎡的揀貨區(qū)升級到帶有冷藏設(shè)備的100㎡的揀貨倉，能放置的商品SKU從幾百個暢銷品擴(kuò)展到包含生鮮在內(nèi)的上千種。最后，在達(dá)達(dá)450多萬注冊配送員助力下，將平均履約時效縮短至45分鐘以內(nèi)。

　　門店賦能，京東到家推出“輕松購”和自助收銀系統(tǒng)，對線下門店進(jìn)行數(shù)字化升級。用戶在門店購物時可以實現(xiàn)掃碼選購、線上支付等一站式全數(shù)字化的便捷購物體驗。該系統(tǒng)能大幅提高線下門店的人效，同時又對訂單、會員、商品、促銷、售后等環(huán)節(jié)實現(xiàn)了全鏈路數(shù)字化管理。

　　用戶賦能，通過與合作商戶進(jìn)行會員系統(tǒng)打通，京東到家就能交易數(shù)據(jù)，以其AI大數(shù)據(jù)分析能力，為合作商戶提供線上線下全場景全客層的用戶畫像數(shù)據(jù)，從而提升合作商戶的用戶觸達(dá)能力、營銷效果，實現(xiàn)用戶數(shù)字化管理。

　　商品賦能，京東到家通過全域數(shù)據(jù)信息和大數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品，拓品、淘汰、運(yùn)營等多功能工具幫助商戶優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)和選品，并指導(dǎo)門店備貨和營銷，降低門店缺貨率、提高周轉(zhuǎn)率以及提高動銷。以沃爾瑪建國路店為例，在京東到家商品賦能的幫助下，其今年1月份的商品動銷數(shù)量比去年5月份提升了71%。

　　在此基礎(chǔ)上，京東到家與山姆會員店創(chuàng)新的云倉，采用了前置倉模式，倉儲面積在200㎡左右，可儲備8000—10000SKU商品，單倉覆蓋半徑為3公里，用戶基于LBS下單購買，保障1小時內(nèi)送達(dá)。每日優(yōu)鮮自建供應(yīng)鏈體系與物流配送，與云倉相似之處都是采用前置倉+限時配送的方式。但每日優(yōu)鮮（便利購）無人貨架的發(fā)展正受到裁員、關(guān)網(wǎng)點的挑戰(zhàn)。

　　外界都喜歡拿京東7FRESH與盒馬對標(biāo)，雖然模式十分相近，但7FRESH只在京東總部開了一家店，盒馬鮮生在全國10個城市開設(shè)了46家店，二者實力懸殊沒有可比性。用京東到家PK盒馬起碼是一個同量級敵手的對壘。

　　蒯佳祺表示，“盒馬只開了40多家店，覆蓋面有限，而京東到家合作10萬多家店，其中不乏沃爾瑪、永輝、華潤萬家、歐尚這類全國性的超市，從店的覆蓋面，商品數(shù)量與質(zhì)量上，我們都有壓倒性的優(yōu)勢。至于盒馬半小時，而京東1小時達(dá)，其實只是營銷小套路，對我們而言，‘穩(wěn)’更重要�！�

　　虎嗅所理解的盒馬是“前店后倉”，訂單一半以上都來自到店消費(fèi)，是跨業(yè)態(tài)的輕餐飲+生鮮零售，單店面積要5000平米以上，物業(yè)的地段位置就是核心之一了，因此門店選址及開店成本制約其擴(kuò)張速度�！昂袇^(qū)房”效益成為線下營銷的成果典范，以坪效最大化為終極目標(biāo)，除了線下門店管理、供應(yīng)鏈管理、服務(wù)流程優(yōu)化之外，線上“到家”方向則成為重點突破的方向，而盒馬的門店數(shù)，一定程度上又制約著其線上業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　在蒯佳祺看來，云倉是用“市尺”來衡量服務(wù)潛能。從某種角度理解他的話，前置倉的選址與布點比“前店后倉”更為靈活、擴(kuò)張成本更低，而不管叫“智慧門店”也好“超級物種”也罷，一定要明確“倉”和“店”有本質(zhì)差異——倉側(cè)重“履約”，倉的科學(xué)管理和高效運(yùn)營是配送的核心競爭力；門店側(cè)重“顧客體驗”，炫酷的黑科技是讓消費(fèi)者提升到店體驗和消費(fèi)轉(zhuǎn)化。

　　云倉的勢能會有多大？

　　馬云曾把“新零售”比喻成海陸空協(xié)同作戰(zhàn)的體系，虛實結(jié)合。如此理解，云倉更像一個軍事基地，進(jìn)可攻，退可守。京東到家是在共享KA商家成熟供應(yīng)鏈體系，用倉配一體化進(jìn)行排兵布陣。

　　京東到家方面已經(jīng)表態(tài)，“云倉模式在不久的將來就會復(fù)制到其他品牌商超，目前，除了山姆以外，達(dá)達(dá)-京東到家已經(jīng)與沃爾瑪也在進(jìn)行云倉模式的合作�！�

　　但從結(jié)果導(dǎo)向來評估，山姆會員店愿意給京東到家做多大程度的開放，京東到家給山姆會員店創(chuàng)造了多少訂單、履約效率有多大提升，也就決定了山姆云倉模式的復(fù)制速度。深遠(yuǎn)一些，山姆云倉模式的成敗，則會影響到京東到家是否能夠把該模式復(fù)制到其他KA商戶身上，滲透到其他一二線城市。

　　對京東到家的挑戰(zhàn)，除了前文的五個“賦能”水平提升，其實可以簡單從兩端來理解：

　　前端，京東到家自身的線上流量獲取能力以及訂單轉(zhuǎn)化能力，流量紅利期已過，是當(dāng)前電商人的共鳴，這點不必多說。

　　后端，考驗京東到家對合作商家店面數(shù)字化服務(wù)能力的大小，如果1.0階段是商品、會員、門店等基礎(chǔ)設(shè)施的數(shù)據(jù)化，那么2.0階段必然是要走向門店的智能數(shù)字化。

　　（引自波士頓咨詢《2018中國便利店發(fā)展報告》）

　　上圖為門店智能數(shù)字化的流程，幾乎涵蓋其中涉及的所有相關(guān)工作內(nèi)容事項及環(huán)節(jié)。京東到家只有基于對KA商家“店”的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，取得商家的深度信任，才能共享優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈，把云倉做輕、做大。

　　可見京東到家背后的系統(tǒng)性提升工作并不少。對標(biāo)盒馬，京東到家正在下一盤更大的棋，而“云倉”的戰(zhàn)略價值，于京東到家而言某種意義上是“牽一發(fā)而動全身”。