中國經(jīng)濟(jì)型酒店自二十世紀(jì)90年代末進(jìn)入中國以來，現(xiàn)已發(fā)展至超過6000家的規(guī)模;每年仍然以30%的速度增長。中國旅游市場的發(fā)展和替代傳統(tǒng)無品牌單體酒店兩個因素將推動中國經(jīng)濟(jì)型酒店未來3-5年保持快速增長。本文將對目前中國前四大經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)進(jìn)行比較分析這四家企業(yè)分別是在美國納斯達(dá)克上市的如家、漢庭，在美國紐交所上市的7天和在A股上市的錦江股份。

　　目前如家品牌以1004家酒店數(shù)居行業(yè)首位;今年5月如家酒店集團(tuán)又收購了莫泰品牌，其酒店數(shù)量已超過1300家。7天以840家的規(guī)模居行業(yè)第二，漢庭，錦江分別以565家和506家的規(guī)模列三、四位。

　　公司基本情況介紹：

　　如家：作為攜程系里的第一個經(jīng)濟(jì)型酒店品牌，如家酒店集團(tuán)由攜程和首旅集團(tuán)于2002年創(chuàng)建于上海;2007年通過收購七斗星超過錦江之星成為行業(yè)老大一直保持至今。2008年底如家推出中高端“和頤”品牌實施多品牌戰(zhàn)略;2011年5月又以4.7億美元收購行業(yè)排名第五的莫泰擴(kuò)大領(lǐng)先優(yōu)勢。目前如家以1300家酒店規(guī)模保持著行業(yè)第一的位置。

　　7天：7天連鎖酒店是鄭南雁離開攜程后，于2005年在廣州創(chuàng)辦的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌。自創(chuàng)立之初就以單一品牌快速擴(kuò)張的策略和其獨特的會員體系快速發(fā)展。2009年上市后通過加盟方式進(jìn)一步加快擴(kuò)張步伐，目前以840家酒店的規(guī)模位居行業(yè)第二;并繼續(xù)保持行業(yè)最快的發(fā)展速度。

　　漢庭：漢庭酒店集團(tuán)是繼攜程、如家之后，季琦創(chuàng)辦的第三家美國上市公司。從最初的漢庭酒店到現(xiàn)在的“漢庭全季“、”漢庭快捷“、”海友客�！�;漢庭走過了從中高端到快捷，再到覆蓋中高端、快捷和中低端市場的多品牌發(fā)展戰(zhàn)略。作為商務(wù)酒店的代表，漢庭以其穩(wěn)健的風(fēng)格保持較快發(fā)展;目前其開業(yè)酒店規(guī)模達(dá)到560家左右。

　　錦江之星：作為中國第一個經(jīng)濟(jì)型酒店品牌，錦江之星由老牌國有酒店集團(tuán)上海錦江國際酒店(集團(tuán))股份有限公司于1996年5月在上海創(chuàng)立;并于1997年2月開業(yè)第一家錦江之星酒店-上海錦江樂園店(中國第一家經(jīng)濟(jì)型酒店)。錦江之星隨后以自建(收購)為主的策略謹(jǐn)慎發(fā)展，4年僅開了5家酒店。2000年錦江國際集團(tuán)重組，錦江之星引入連鎖概念加快發(fā)展，從而保持行業(yè)老大位置到2006年。2007年錦江之星通過“白玉蘭“品牌進(jìn)入中高端酒店市場;2009年3月推出“百時快捷”品牌發(fā)展中低端市場;2010年9月又以1.34億元收購山西金廣快捷70%股權(quán)。2011年9月，錦江之星與上好佳合作開始試水海外市場。

　　2009年10月，錦江股份(600754.sh)與錦江酒店(02006.hk)宣布進(jìn)行資產(chǎn)置換;錦江之星資產(chǎn)全部注入錦江股份旗下，成為錦江股份全資子公司。截至2011年9月30日，錦江股份旗下已有463家“錦江之星”，37家“百時快捷”，13家“金廣快捷”，6家“白玉蘭”品牌連鎖酒店共519家經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店。

　　經(jīng)營和財務(wù)指標(biāo)

　　客房數(shù)、酒店數(shù)、加盟比例

　　客房數(shù)量決定了酒店企業(yè)可獲得營收的最大能力。如家快捷品牌客房數(shù)已經(jīng)超過10萬間;收購莫泰后的酒店數(shù)量和營收規(guī)模都是排名第二的7天的兩倍。后面三家相差不大，7天客房數(shù)多一些;漢庭因為RevPAR比較高，總營收多一些。

　　7天是行業(yè)發(fā)展最快的單一品牌，管理層希望盡快在單一品牌酒店數(shù)量上超過如家;二季度將今年計劃新增酒店數(shù)從290家調(diào)高至340家;如家、漢庭分別計劃新增280家和200家酒店;三家擴(kuò)張速度的差別主要在加盟酒店，直營店都是新增100家左右。

　　國有體制下的錦江之星發(fā)展最慢，今年計劃新開120家酒店;自2006年的老大位置被如家超過之后，現(xiàn)在又被7天和漢庭超越。2010年5月錦江股份完成與錦江酒店資產(chǎn)置換后，錦江之星成為錦江股份全資子公司;其管理層可以集中資源和精力發(fā)展這項主要業(yè)務(wù);開店速度也略有加快。

　　去年以來，各品牌為搶占地盤都加快了發(fā)展速度。因為直營店的擴(kuò)展受資金的約束，他們都加快了加盟店的發(fā)展步伐。錦江之星加盟酒店比例已經(jīng)超過三分之二;7天的加盟店比例也已超過50%;如家的加盟店數(shù)量也將很快超過直營店。目前只有漢庭表示自己將維持直營和加盟1:1的比例發(fā)展，暫不大幅加快加盟店的擴(kuò)展。

　　各品牌已進(jìn)入城市分布格局

　　i美股根據(jù)各經(jīng)濟(jì)型酒店企業(yè)官方網(wǎng)站公布的各城市可預(yù)訂酒店數(shù)統(tǒng)計顯示：中國經(jīng)濟(jì)型品牌連鎖酒店在各地區(qū)分布非常不均衡，呈現(xiàn)華東地區(qū)(特別是上海)分布密集，西部地區(qū)稀缺的特點。由于中國經(jīng)濟(jì)型酒店的前五大品牌(包括莫泰)有四家都是在上海起家，所以上海及其周邊地區(qū)的經(jīng)濟(jì)型酒店數(shù)量明顯高于其他地區(qū);另外，由于沿海地區(qū)經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)，以商務(wù)客群為主要客源的經(jīng)濟(jì)型酒店也優(yōu)先選擇在這些地區(qū)布局。

　　從各品牌上看，如家、漢庭、錦江布局相似;都是在華東地區(qū)最多，華北地區(qū)其次，隨后是華中、東北地區(qū)和西部地區(qū)。在廣東起家的7天則是在華南地區(qū)優(yōu)先布局，所以在華南、華中和西南地區(qū)數(shù)量較多;主要得益于其差異化的發(fā)展策略。7天在成立之初就繞開競爭激烈的長三角地區(qū)，在如家、錦江等品牌還未大舉進(jìn)入的南方地區(qū)樹立自己的品牌優(yōu)勢。

　　如今各大品牌都聲稱要將發(fā)展重點轉(zhuǎn)入二三線城市，所以我們可以看到各品牌進(jìn)入的城市數(shù)量都增長很快。截至2011年6月30日，如家、錦江、7天、漢庭分別進(jìn)入了164、133、111、80個城市。但從各品牌官網(wǎng)顯示的各城市酒店數(shù)顯示，他們在新進(jìn)入的二三線城市大多只有一兩家酒店;而在北京這樣的一線城市，依然可以看到各品牌單季新開五六家甚至十幾家酒店。從中也可以看出，二三線城市經(jīng)濟(jì)型酒店市場還只是處于剛被開發(fā)的階段;隨著各品牌深入三四線城市，中國經(jīng)濟(jì)型酒店市場還將保持快速增長;短期內(nèi)還不會進(jìn)入飽和狀態(tài)。

　　ADR、RevPAR、入住率、會員數(shù)

　　在酒店業(yè)最重要的指標(biāo)RevPAR方面，漢庭以183元領(lǐng)先于其他三家品牌。這主要得益于漢庭的商務(wù)定位;商務(wù)客人在公司允許的報銷范圍內(nèi)對價格較不敏感。漢庭的選址以及為顧客提供的免費打印和零秒離店等服務(wù)也是針對這樣的定位實施的差異化策略。7天則以低價策略吸引年輕的客戶群體，所以ADR和RevPAR都比其他三家低。錦江之星的ADR高于如家，但兩者的RevPAR基本一樣;這是因為錦江之星的入住率低于如家。

　　從往年的入住率看，錦江之星的入住率一直低于其他三家品牌;2010年有較大提升主要是受益于上海世博會。2010年錦江之星被全部置入錦江股份后成為后者的主要資產(chǎn);公司管理層可以集中人力和財力發(fā)展這塊經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)務(wù)，或許有助于錦江之星的業(yè)績更好地提升。7天的入住率在2009年以后也比如家漢庭低，主要是因為7天的開店速度更快;此外7天沒有和最大的OTA攜程合作，第三方渠道獲得的入住率僅1%左右。漢庭和如家從第三方獲得入住率則為4-6%左右。

　　錦江之星入住率偏低的一個重要原因是其會員貢獻(xiàn)的入住率遠(yuǎn)低于其他三家企業(yè)。作為中國最早的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌，錦江之星雖然在1997年就開出了第一家酒店，但其個人會員數(shù)只有200萬;這主要是由于他沿襲的是其母公司經(jīng)營高星級酒店的方式，以集團(tuán)客戶為主要客戶來源。所以個人會員對他入住率的貢獻(xiàn)分別只有漢庭和7天的1/2和1/3，但他的企業(yè)會員貢獻(xiàn)的入住率比其他三家高很多。

　　自攜程系經(jīng)濟(jì)型酒店品牌興起后，中國經(jīng)濟(jì)型酒店企業(yè)越來越重視自身的會員體系建設(shè);會員也成為了各品牌連鎖酒店最主要的客源。如今如家的會員已經(jīng)發(fā)展到428萬，個人會員貢獻(xiàn)的入住率達(dá)到50%以上;漢庭也有350萬個人會員，2011年Q2貢獻(xiàn)了66%入住率。

　　7天是這個行業(yè)中的另類，通過免費派發(fā)會員卡的形式迅速發(fā)展會員;目前會員數(shù)已超過2000萬。當(dāng)然，這些會員是包括了那些剛拿到7天會員卡但還沒有消費的會員，不過僅計算兩年內(nèi)有過消費記錄的會員數(shù)也已超過600萬。7天的會員卡是免費的，因此入住過7天的顧客基本都成了他的會員;所以會員貢獻(xiàn)的入住率也超過了90%。7天這樣的會員營銷模式讓潛在的酒店客戶首先接觸了他，擴(kuò)大了品牌認(rèn)知度;這也為他的快速擴(kuò)張保障了客源。

　　成長性

　　總體而言,7天和漢庭的營收都保持較快的增長速度;如家因為基數(shù)較大,發(fā)展相對速度慢一些;錦江之星則是因為在國有體制下一向都是比較”穩(wěn)健”的發(fā)展。此外，2010年的上海世博會讓錦江和漢庭利潤大增;所以他們今年上半年的利潤增長受到較大影響。世博會中受益不大的7天營收和利潤都增長最快。

　　從未來一兩年的發(fā)展來說，7天依然會通過加盟方式繼續(xù)快速開店，營收和利潤也將保持較快增長。漢庭控股50%的董事長兼創(chuàng)始人季琦曾表示，規(guī)模不是最重要的;所以他會讓漢庭保持適度的發(fā)展，增速居中。如家受收購莫泰的影響，整體增速或會有所下滑;2.5億美元的收購貸款也將侵蝕利潤;不確定性較大。錦江之星發(fā)展速度應(yīng)該還是會低于前三家品牌;十月?lián)Q將俞萌成為錦江之星CEO后，徐祖榮退居董事長;新管理團(tuán)隊的效率還有待觀察。

　　盈利能力

　　衡量酒店業(yè)獲利能力的EBITDA率方面，如家比較穩(wěn)定的保持25%左右;7天和漢庭因為新開直營店成本支出占比較大，所以EBITDA率相對低些;錦江之星能夠獲得30%以上的EBITDA率主要是因為錦江之星有29家自有物業(yè)，一年可以減少RMB 7000萬元左右的租金支出。

　　漢庭EBITDA率從24.2%下降至18.2%是因為2010年世博會和新開直營店的影響;2011年上半年在沒有了世博效應(yīng)的情況下依然比上年同期多開24家直營店。今后漢庭如果繼續(xù)保持直營店的增速，他的盈利能力依然會相對較低。因為來自加盟店收入的利潤率高于直營店的利潤率;所以7天和如家的EBITDA率將隨著加盟比例的提升獲得進(jìn)一步增長;但凈利率方面，如家會受2.5億美元的貸款利息支出和莫泰虧損所拖累。

　　TTM營收、市盈等指標(biāo)

　　7天和漢庭的市盈率都在40倍左右，錦江股份34倍，如家27倍。受去年世博會的影響和發(fā)展速度的不一樣，今年上半年7天的財報表現(xiàn)最好，營收和利潤增長都在40%左右;漢庭和如家營收分別增長25%和11.5%，凈利潤均下滑;錦江股份則營收和凈利都下降超過10%。

　　單獨對比經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)務(wù)，錦江之星因為入住率較低，所以他RMB 17.51億元營收最低。7天的客房數(shù)雖然高于漢庭，但他的ADR和入住率均低于漢庭;所以7天的營收也比漢庭小。7天隨著加盟店增長其盈利水平接下來將進(jìn)一步提升，而如家則可能因為莫泰而下降。

　　綜合評價：

　　如家：作為行業(yè)老大，如家的快捷品牌已經(jīng)以1000家的規(guī)模位居單品牌第一的位置;收購莫泰之后，進(jìn)一步擴(kuò)大了領(lǐng)先優(yōu)勢。通過近十年的品牌積累，如家的入住率、EBITDA率和凈利率都處于行業(yè)較高水平;和頤在中高端市場的積極嘗試也為他的多品牌集團(tuán)化發(fā)展積累了經(jīng)驗。因為整體基數(shù)比較大，如家11.5%的營收增速低于同行。

　　如家目前最大的風(fēng)險來自于收購莫泰后的整合風(fēng)險。2004年由沈飛宇創(chuàng)立的莫泰幾次試圖上市未果，最后以4.7億美元的價格賣給了如家;由于成本較高，管理相對低效導(dǎo)致至今還未盈利。如家如何整合這個行業(yè)第五大的品牌，讓和如家快捷價位差不多的莫泰重新獲得顧客的認(rèn)可是一大挑戰(zhàn)。目前27的市盈率不算很高;但目前面臨的不確定性讓持有的風(fēng)險較大。

　　7天：作為行業(yè)發(fā)展最快的品牌，7天一直宣稱要在單一品牌數(shù)量上盡快超過如家;所以他借助加盟的方式在全國快速圈地;今年Q2也交出了一份靚麗的財報;營收和利潤增速都超過40%。隨著開店數(shù)量的快速增加，7天的營收和利潤也將保持增長。

　　由于新開酒店需要6個月左右的時間才能達(dá)到穩(wěn)定的入住率水平;所以7天快速開店也將拉低其整體的入住率水平。此外，因為平均房價低于同行，7天客房數(shù)量和他的營收地位并不對等;而且如果他不能進(jìn)行更有效的成本控制，他的利潤率水平將低于同行。短期來看，7天40倍的市盈率相對合理;長期要看他在快捷品牌飽和時多品牌的發(fā)展。

　　漢庭：商務(wù)型定位讓漢庭獲得了眾多商務(wù)人士的認(rèn)可，所以他可以獲得行業(yè)較高的平均房價。創(chuàng)始人和管理團(tuán)隊理念更注重穩(wěn)步發(fā)展和客戶忠誠度;所以漢庭每個會員平均每年貢獻(xiàn)7個間夜量為行業(yè)之首。優(yōu)秀的酒店位置和在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的密集布局也讓漢庭獲得了較高的入住率。

　　漢庭去年受益上海世博會增加的基數(shù)最大，管理層也保持相對謹(jǐn)慎的發(fā)展戰(zhàn)略;意味著他今年的收入增速不會太快。穩(wěn)健發(fā)展可以讓漢庭更好地保證服務(wù)質(zhì)量;但在行業(yè)快速擴(kuò)張的環(huán)境下也將錯過三四線城市的一些發(fā)展機(jī)遇。短期看，40倍的市盈率略微偏高;長期來說，創(chuàng)始人對漢庭的絕對控制和長期戰(zhàn)略可以讓漢庭成為領(lǐng)先的酒店集團(tuán)。

　　錦江之星：錦江之星是進(jìn)入前五大經(jīng)濟(jì)型酒店品牌的唯一國有企業(yè);利用母公司的背景和資源可以為他帶來資金、品牌、客戶資源等諸多益處。沿襲了母公司高星級酒店的經(jīng)營方式之后，錦江之星的酒店品質(zhì)也被許多顧客認(rèn)為相對較高;企業(yè)客戶帶來的入住率也比同行多。2010年完成資產(chǎn)置換后，錦江之星也擺脫了與集團(tuán)高星級酒店發(fā)展之間資源競爭;可以在錦江股份管理團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)下更專注地發(fā)展。

　　錦江之星的這些背景同時也恰反映了他與其他品牌的不同：個人會員貢獻(xiàn)的入住率只有30%;國有管理架構(gòu)下的層級多、反應(yīng)相對較慢等。此外，對于多品牌沒有清晰的戰(zhàn)略發(fā)展定位;反映出管理層對這些品牌發(fā)展的不確定。特別是公司旗下的白玉蘭品牌，不到60%的入住率明顯低于其他品牌。在思考如何加快發(fā)展的同時，管理層還要考慮如何處理這些品牌之間的關(guān)系�？紤]錦江之星并不快的行業(yè)增速和證券、餐飲業(yè)務(wù)的有限規(guī)模，34倍的市盈率偏高;關(guān)注新管理團(tuán)隊的表現(xiàn)。