危機(jī)三：外賣服務(wù)欠佳

    從這次新版會員支付計(jì)劃來看，星巴克是在暗中給新增的外賣業(yè)務(wù)加了一把推手。顧客可通過星巴克APP或第三方合作平臺免費(fèi)注冊會員就能使用自己的星享俱樂部賬戶，通過累積星星成為會員，這無疑可以給在線外賣訂單帶來更多機(jī)會。

    今年10月，一直強(qiáng)調(diào)“第三空間”的星巴克在競爭對手靠外賣大舉侵占市場的壓力下，終于邁出了外賣這一步。星巴克推出官方線上訂餐平臺“專星送”，目前已在國內(nèi)11個一線城市實(shí)現(xiàn)運(yùn)營，計(jì)劃在年底開通30多個城市2000多家門店的外賣服務(wù)。

    星巴克在中國地區(qū)的銷售增長呈放緩態(tài)勢，星巴克如果不是意識到這個問題，就不會放下身段應(yīng)和中國消費(fèi)者的習(xí)慣去做外賣。

    但是，做外賣就可以解決問題嗎？

    星巴克為這次投身外賣下了不少功夫。和餓了么的聯(lián)手降低了自建配送體系的成本，在專星送模式下，熱飲杯蓋全新設(shè)計(jì)的“回流室”和波浪形擋板，可以把熱飲的氣流分散，即使搖晃也不會灑出來；外賣袋上的特制封條、專門的保溫箱和冰包，有效規(guī)避了咖啡外賣的三重糟心：不冷了、不熱了、撒漏了。

    效果還是不錯的，咖啡的品質(zhì)和口感都和門店現(xiàn)點(diǎn)區(qū)別不大。

    但是，專星送每單的配送費(fèi)高達(dá)9元，而很多代購的配送費(fèi)則是0到6元。代購服務(wù)的配送品質(zhì)比不上定位高端的專星送，但勝在性價比，這又形成了另一輪的競爭。

    外賣并不等同于新零售。在新零售的語境下性價比是極其關(guān)鍵的一點(diǎn)，平臺或者商家多會以滿減、打折、秒殺等等優(yōu)惠活動來吸引消費(fèi)者。但是一直“端著”的星巴克雖然接受了做外賣，但卻不能接受打折促銷。

    不但不打折，還要漲價。于是在理想狀況下（配送品質(zhì)不打折扣），星巴克外賣的最大吸引力就成了：可以快捷享受和到店幾乎同品質(zhì)的咖啡，而非性價比。9元的配送費(fèi)讓消費(fèi)者買單，再搭配漲價，星巴克在每一筆訂單中收獲了更多的利潤。

    這就讓星巴克的新業(yè)務(wù)缺乏攻擊性，面對來勢洶洶的有著互聯(lián)網(wǎng)基因的咖啡品牌，星巴克能堅(jiān)持多久，實(shí)在是難以預(yù)測。

    危機(jī)四：靠增加門店增收實(shí)則越開越虧

    數(shù)據(jù)顯示，在2016年初時，星巴克在華約100個城市開設(shè)了2000多家門店。而時至今日，星巴克已經(jīng)在中國內(nèi)地的148個城市擁有超過3500家門店，并預(yù)計(jì)在2019年凈增600家門店。

    星巴克門店在兩年左右的時間里快速增長發(fā)生在2018財年（對應(yīng)2017年10月30日到2018年11月1日），星巴克在中國市場總共新開了585家門店，進(jìn)入17個新城市；光在2018年第四財季，星巴克就新開了139家門店，并新進(jìn)入5個城市。

    而在此前，星巴克CEO凱文·約翰遜在多個場合盛贊中國市場，“咖啡潛在市場還得看中國”、“每15個小時，就有一家星巴克門店在中國開張”。

    星巴克國際集團(tuán)渠道開發(fā)和全球咖啡、茶葉部門總裁約翰·卡爾弗在業(yè)績會上稱，2018財年，星巴克在中國市場的收入“非常強(qiáng)勁”地增長了21%，而報告期內(nèi)中國市場這大部分增長都是由新店推動的，所以星巴克將把運(yùn)營重心放在更快速的在中國開店上。

    然而就在不久前，星巴克發(fā)布的2018年第三財季財報顯示，在一直寄予厚望的中國/亞太區(qū)市場，營運(yùn)利潤率下降7.6個百分點(diǎn)至19%，這是星巴克近9年來首次在中國/亞太區(qū)營運(yùn)利潤率出現(xiàn)下滑。此外，財報期內(nèi)星巴克中國區(qū)門店同店銷售同比下降2%，與去年同期的上漲7%形成鮮明對比。

    一系列數(shù)據(jù)對比說明一個問題：靠增加門店的確可以增加營收總量，但門店運(yùn)營的效率卻在降低；整體營收增長的速度不及店面營收增長，開店達(dá)到一個極限，就會越開越賠錢。

    持續(xù)快速開店和漲價、外賣、變更會員機(jī)制一樣，都體現(xiàn)出了星巴克在華的焦慮：一方面依賴中國市場，一方面又不能降低身段走全新的路子，只能用下沉新城市的方式圈地。然而，一大批去消費(fèi)星巴克“格調(diào)”的那部分顧客，正因?yàn)榈教幙梢姷男前涂硕�選擇離開。

    危機(jī)五：人員流動率居高不下

    在新晉咖啡品牌瑞幸咖啡的報道里，一個有意思的點(diǎn)就是它從星巴克“挖”來不少員工。瑞幸咖啡此舉也說明了老牌星巴克的核心優(yōu)勢之一就是“人才”，然而，這也成了星巴克最容易被攫取的優(yōu)勢。

    星巴克離職率高，最近已經(jīng)在業(yè)內(nèi)常常聽到。

    被挖人是一方面，網(wǎng)上星巴克離職員工的吐槽也能窺見一些問題，總結(jié)起來有這么幾點(diǎn)：薪資和工作量不成正比、賣各種卡、無償加班，甚至于直接指責(zé)星巴克：自己宣傳的伙伴關(guān)懷已經(jīng)消失了……

    各種吐槽帶有個人的主觀情緒，無需一一較真。但星巴克門店員工流動性大、離職率高卻是不爭的事實(shí)，星巴克的門店很多都是兼職生，所以流動率會偏高。中國每年有這么多大學(xué)畢業(yè)生，星巴克似乎不愁招不到兼職生。

    姑且不說流動率高對服務(wù)質(zhì)量的影響，今日今時，曾經(jīng)吸引大學(xué)生的星巴克頭頂?shù)摹翱鐕�連鎖、先進(jìn)的文化和理念”光環(huán)早已褪色。倘若不能切實(shí)地提高門店員工的福利，情懷這些都是皮之不存毛將焉附。

    少了好的員工就意味著沒有好的服務(wù)，沒有了所謂的“第三空間”，星巴克憑什么還能享受到品牌的高溢價？

    新咖啡品牌的出現(xiàn)所帶來的競爭，并不足于導(dǎo)致星巴克的衰退。星巴克的衰退，也許是從其門店員工的高離職率開始。

    結(jié)語

    如果說瑞幸咖啡是新晉“網(wǎng)紅”的話，那么，星巴克就是“網(wǎng)紅”界的資深老戲骨了。

    網(wǎng)紅最大的一個特點(diǎn)就是“話題不斷”，自從星巴克1999年在北京開第一家店，圍繞著老戲骨的話題就一直沒有中斷過。有叫好稱贊的，有質(zhì)疑抨擊的，隔一段時間總會跑出一撥聲稱要“圍剿”它的。

    置身于話題中心，對于星巴克來說，好處是顯而易見的：幾乎不用花什么廣告費(fèi)，就讓“星巴克”這三個字家喻戶曉、世人皆知。

    在所有質(zhì)疑批評星巴克的聲音中，很少有人質(zhì)疑星巴克的衛(wèi)生狀況及食用安全。這也許正是星巴克的高明之處，因?yàn)閷τ诓惋嬓袠I(yè)來說，真正的最大的軟肋其實(shí)是衛(wèi)生和食用安全。

    但這次，全球市場、中國市場多方面的壓力一同襲來，星巴克的種種應(yīng)對顯得力不從心，這個本來年富力強(qiáng)的老大哥終于也免不了遭遇中年危機(jī)。

    如何化解危機(jī)，考驗(yàn)著星巴克一票兒海外血統(tǒng)的高層們在如今已經(jīng)是虎狼之爭的中國市場的造詣和段位。