烤串，可說是我國最接地氣的小吃之一，一直以路邊夜宵攤居多，品牌化程度低，發(fā)展較為分散，區(qū)域性強。盡管如此，卻還是走出了一些連鎖化的品牌，如深圳本土的木屋燒烤，15年深耕細作，目前以擁有上百家門店。

　　從一家只有5個員工、5張餐桌的小門店發(fā)展成現(xiàn)在擁有100多家直營門店的連鎖企業(yè)，在龐雜的燒烤江湖中，是如何用一根小小的烤串撬動整個燒烤行業(yè)的？在這個發(fā)展的過程中，又經(jīng)歷了哪些心驚肉跳的動蕩。

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才開一家小店，便夢想與麥當勞過招

　　“退回14年前，我做夢都不會想到我會賣羊肉串。你就是把我吊在樹上打，我也想不到自己會做餐廳老板，永遠都想不到。"闊談的隋總說。

　　回憶往事，隋總說一切都是機緣巧合，當初剛來深圳的時候高中還沒畢業(yè)，第一份工作是當保安。

　　當保安的一年半時間里，除了工作還在深大讀夜大，拿到大專畢業(yè)證后便跳槽去了中華自行車，一干便是四年，從最初的小職員做到分公司老總。

　　又隨后跳槽去了世界500強里排名200多位的三洋擔任市場部經(jīng)理。為了實現(xiàn)一個個更高的職業(yè)夢想，還曾參加過全國的MBA聯(lián)考。就在隋總堅持不斷努力學(xué)習(xí)精進時，機會悄悄地走向了他。

　　在朋友的邀請下，隋總開始尋思去找創(chuàng)業(yè)項目做。愛吃燒烤的隋總巧合地從餐飲行業(yè)看到了商機。

　　隋總說："當時的餐飲業(yè)整體開始走向標準化、連鎖化，正是進入餐飲業(yè)的好時機，斷定會很有發(fā)展前途，于是我們就開始思考究竟什么品類比較適合做連鎖品牌。"

　　經(jīng)過市場考查，2003年8月1號，起步資金只有2萬塊的木屋燒烤第一家店在深圳開業(yè)。木屋燒烤做了一件最重要的事情，就是把地攤的食物搬到店堂里。

　　即使是一家面積小，只有5個員工，5張餐桌的小燒烤店，也無法影響木屋燒烤走向全國人們的兇猛爆發(fā)力爆發(fā)。

　　豐富的工作經(jīng)歷鍛煉了隋總獨特的思維，木屋燒烤和絕大多數(shù)餐企一樣，都是先從一家小門店做起，但不同的是：隋總在草創(chuàng)階段，就已經(jīng)設(shè)立了長遠的連鎖發(fā)展目標。

　　開店伊始，他便提出，一定要把木屋燒烤做成餐飲連鎖企業(yè)，甚至“將來還要有希望和肯德基、麥當勞過過招”。

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創(chuàng)業(yè)頭三年，首要挑戰(zhàn)【運營管理】

　　都說萬事開頭難，果不其然，木屋燒烤剛準備大干就遇上一個大坑，說到這大坑，隋總分享說：“當初一下子從一家小店，開到香蜜湖五十多張臺一千多平方的大店時，想要把店做好，就需要一個正規(guī)的運營管理模式去管理這家店。

　　但關(guān)鍵是公司上上下下沒有一個人是有經(jīng)驗的，剛開業(yè)就開始虧損，沒人搞得定了，只能我自己過去穿著工衣帶店員從頭開始梳理，那次是我最深刻地去了解，整個餐飲運營的核心。”

　　在這個坑中隋總分享了一個典型例子：剛開始營業(yè)時沒有一套正規(guī)的運營管理模式，客人多次反映叫不到服務(wù)員，于是店里便一直在增加服務(wù)員的基數(shù)，但最后發(fā)現(xiàn)還是不行，隋總便去門店觀察，兩三天后就發(fā)現(xiàn)了客人叫不到服務(wù)員的根本原因。

　　原來在香蜜湖開的大店還一直在用小店的經(jīng)營管理模式，店的面積大了，服務(wù)區(qū)沒有分區(qū)管理。因為每個人都要去收銀臺，所以收銀臺周圍的顧客最容易滿足服務(wù)需求，由此便自然而然地把服務(wù)員留在了以收銀臺為半徑的小區(qū)域里。

　　離收銀臺越遠的客人就會存在叫不到服務(wù)員的現(xiàn)象，這個叫做收銀臺的聚集效應(yīng)。

　　為了解決這個問題，隋總開始規(guī)劃大店的運營管理模式，把服務(wù)區(qū)分成了四個區(qū)，每個區(qū)域的服務(wù)員只能在自己的區(qū)域干活兒，不許跨區(qū)干活兒，由此便在滿足顧客服務(wù)需求上得到了較好的解決。

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用錢留住人才，木屋建立【伙伴合作關(guān)系】

　　隨著企業(yè)的不斷擴大，人員管理問題便不斷冒出枝頭，特別是到了企業(yè)發(fā)展的第六年，正好趕上員工荒。

　　當時企業(yè)一邊招不到人一邊員工流失率大，最有趣的一件事是：“當時林總?cè)ラT店走一遭，回來后對我說，老大，這個門店招人怎么把傻子給招來了，都搞些歪瓜裂棗，缺胳膊少腿兒的什么人都來了，今天門店有一個腦子明顯是有問題的，怎么給招過來了？”

　　當時沒辦法，一個人跑到海底撈去吃東西，就和他們的服務(wù)員聊天，后來發(fā)現(xiàn)原來員工給老板打工是一種供求關(guān)系。

　　人乃是連鎖之本，若人沒了，就不存在什么連鎖了，所以當時便立即給公司員工的工資漲了50%。

　　在這個坑中意識到現(xiàn)在的人工作不是為了生存，而是為了生活，他們追求的是歸屬感、價值感、存在感，所以員工與老板間更應(yīng)是一種伙伴合作關(guān)系。

　　企業(yè)也在不斷地擴大中進行薪酬改革，這也是我們企業(yè)的核心競爭力。

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企業(yè)成長需強化整體【系統(tǒng)架構(gòu)】

　　當企業(yè)大到一定程度時，企業(yè)是會被后臺制約的。2012年時我們在深圳開了7家分店，其中6家店是虧本的，大家都說不敢再開了，后來我們仔細的分析，發(fā)現(xiàn)是一個系統(tǒng)性的問題，而不是某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。

　　在這個坑中我們才意識到，對于一個好的餐飲管理者來說，這時候需要系統(tǒng)性的考慮企業(yè)發(fā)展與建設(shè)問題，若只考慮前端時的運營和團隊問題是不行的，還得考慮整體的，比如說選址營銷這類事情，這是一個很大的問題，我們當時就忽略了。

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打破官僚體系，PK制讓組織活化

　　任何一個組織，隨著它的時間沉淀與逐漸壯大，都會無形中構(gòu)建一個官僚體制，這個對所有企業(yè)變大的時候都是一個致命的傷害。只有打破這個官僚體制，企業(yè)才能保有活力。

　　很多老板可能還覺得這樣挺好，也有老板看到不敢動的，因為這直接關(guān)系到既得利益者的利益，在這個動的過程中會帶來巨大的組織動蕩，就看企業(yè)自身能否承受得住。

　　木屋現(xiàn)在就有一套非常好的PK機制，所有的分配都取決于員工的創(chuàng)造與付出，而不取決于官職最重要的就看看企業(yè)是否有勇氣去打破這種僵化。

　　木屋燒烤建立了一套公平、公正的PK機制——業(yè)績大小決定員工在分級合伙人制中的層級，且不同層級間具有流動性。

　　“高績低升，低績高降”使員工保持一定的競爭和憂患意識，能提高工作積極性，減少“分錢多卻不干實事”的現(xiàn)象。

　　PK機制與分級合伙人制構(gòu)成了具有特色的內(nèi)部激勵系統(tǒng)——“雙重身份”（職務(wù)+合伙人）與“雙重激勵”（PK激勵+自激勵）。除了個人PK外，木屋燒烤崇尚團隊PK文化，定期開展“巔峰團隊PK”和門店星級評比活動。團隊PK文化提倡公平競爭理念，能激發(fā)成員潛力，釋放“鯰魚效應(yīng)”。

　　同時，團隊PK文化又宣揚團隊精神和集體意識，以緩解惡性競爭，減少內(nèi)耗，保證團隊的凝聚力。

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避免商業(yè)老化，運營需疊代更新

　　走過了前四個坑，到了2017年我們迎來的最大的挑戰(zhàn)就是整體的客流量再下滑，從表面上看我們還在繼續(xù)擴張，但在整體商業(yè)模式的競爭力上卻不足。

　　前四個坑對很多人來說，可能都會是斃命的一環(huán)，所以我把這些跳坑經(jīng)驗分享出來，希望對大家的創(chuàng)業(yè)之路有所幫助。

　　每跳一個坑，對于我們來說只是重新創(chuàng)業(yè)的過程。隨著現(xiàn)在消費者需求的升級，一個企業(yè)要想完成商業(yè)模式升級，除了要跟上時代的腳步，還要根據(jù)自己品類的文化特征和本身品牌的消費場景，構(gòu)建出屬于企業(yè)的商業(yè)模式，而商業(yè)模式則需要不斷地進行更新和迭代。

　　現(xiàn)在的商業(yè)模式升級對于我們來說是最大的挑戰(zhàn)，木屋燒烤現(xiàn)在圍繞著“木屋燒烤+啤酒=美好生活”為核心，構(gòu)建的關(guān)于消費者心理、情感和生理三方面的商業(yè)模式，使顧客產(chǎn)生共鳴。

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結(jié)語

　　世間萬物千變?nèi)f化，唯有學(xué)會在變化中生存，才能在每一個時代成為該行業(yè)的領(lǐng)頭羊，變化，不僅是對企業(yè)的一個挑戰(zhàn)，也是一個重生的機會，就看我們?nèi)绾稳グ盐张c應(yīng)對。