2016年，受到外賣的沖擊，經營傳統(tǒng)堂食店已有5年的肖國平，20多家門店總體凈利潤下降了50%。

    去年10月之后，僅用2個多月的時間，他們的外賣營業(yè)額就從每月20萬增至100萬，這其中，他和團隊做了“五個改變”。

    以下是他的反思和復盤，希望對你有所啟發(fā)。

    “去年下半年，

    總體凈利潤下降了50%”

    外賣平臺在無錫市場大力推廣那一波，每單的補貼都特別高，商家的滿減也相當瘋狂。就連一些炸雞排的小店也買了電飯煲，做起了雞排飯，折扣力度非常大。然而我們對（外賣）這事，甚至可以說是，毫無知覺。

    2016年下半年，這些社區(qū)店明顯感覺沒人了，尤其我們這種做小吃的，以前正常日營業(yè)額應該是4500左右，全部降到3000左右，總體凈利潤下降了50%。到了年底，不得不關了幾家店……

    其實我們2015年就上了平臺外賣，但一天也就兩三百塊錢，一直沒當成一回事兒。即使去年銷量變慘，我們心里還覺得自己資歷深、門店多，要是我們都活不下了，別人怎么辦......

    現(xiàn)在想想，當時有點沉浸在自己的小成就里，有點驕傲了......

    10月的時候看到內參出了外賣課程，就給我們一位負責人報了名。臨近開課，我自己也坐不住了，想著必須要來，還是臨時空了一個名額把我加進來的。

    這可以算是我們的一個轉折點。聽完課才反應過來，我們原先的認知有問題��！

    外賣已經這么熱了，甚至有很多專業(yè)的團隊是專注在做這個事。但我們整個團隊還沒有高度重視，我自己也還稀里糊涂，只知道利潤下滑，每天只在菜品和管理上找問題，卻不知道到底是什么在搶走我們的生意……

    回去之后，我兩晚上沒睡著，第三天就開始紅著眼睛給團隊開會，開始整改工作······

    第 1 改：改考核

    “首先要專人負責

    分工和薪酬考核全要改”

    我們以前沒有專人負責，總部這邊和平臺對接也愛理不理的......回來讓以前負責督導部的負責人定期和平臺對接，能參加的活動、有什么資源，能爭取的基本上都去爭取。

    還有以前定業(yè)績是按照銷售額，考慮的是做了多少錢。

    但我們發(fā)現(xiàn)就算是錢打到賬上，也不能說明掙了這么多錢。原先門店堂食會有一些會員折扣，我們把這一部分當做營銷費，可能一個月充會員卡的就三五萬，折扣費用沒多少，就沒在意這回事。

    我們外賣的賬也這樣算，平臺扣點、包裝、折扣，把這些都算成營銷費，也忽略不計了。結果就是，定下的業(yè)績，搞個活動就很容易完成，銷售目標看著很漂亮，但沒有意義，不賺錢！

    現(xiàn)在定的考核就清晰多了，直接考核利潤。

    第2改：關“差”店

    “為了外賣，我們這次關掉3家店，

    還計劃再關2間”

    之前覺得這幾家店還是有希望做的，因為不虧損嘛。一般我們做餐飲，只要不虧損的店不會想太多，無非是少賺一點。一分析，發(fā)現(xiàn)根本看不到未來，必須要調整了......

    我們這種小店，每天的保本點就在2000元，這幾家店的堂食基本徘徊在1500-2000元，剩下的靠外賣在支撐。

    但是，之前沒有為外賣劃分范圍的意識，回來之后發(fā)現(xiàn)，有幾個區(qū)域搜索我們家外賣，能同時蹦出兩家店！

    像梅村店，本身是鄉(xiāng)鎮(zhèn)店，在一個小超市旁邊，超市生意也不好，那個堂食生意也不行，主要就是外賣。周圍還有兩家店可以把它的外賣范圍覆蓋掉。

    我們就考慮，這些靠外賣支撐的店，如果能靠其他商圈的門店把它覆蓋掉，撤掉堂食門店，人工和房租成本就都可以降下來。與其耗在那里，不如關掉。

    第3改：改店名

    “把做了這么多年的主打產品，喊出來”

    因為我是四川人嘛，酸菜魚又是我們那里一道經典的菜。從2012年開始我們店里就開始做。但是我發(fā)現(xiàn)近兩年，大家都在喊自己是做酸菜魚的。

    想想我們在當?shù)刈龅倪�算比較早，銷售也占到了門店的40%，可惜一直沒有想過要把它喊出來......

    我們回來把這個主打產品——酸菜無骨魚，加在品牌名后，現(xiàn)在新店門頭和LOGO設計都把“酸菜無骨魚”放了上來。要把我們做的比較好的單品喊出來，這才符合當下“品牌名＋品類名”的命名趨勢。

    做民間小吃的思路我們也在堅持。歸根結底還是因為做社區(qū)店，想給顧客提供一些符合社區(qū)場景的菜品，讓他來了不僅可以吃魚，還可以吃菜飯、面條。

    第 4 改：改玩法

    “看懂那些平臺規(guī)則后

    我們還做了很多整改”

    比如菜品結構。以前什么菜品都上外賣，回來之后才意識到有些菜時間長了就不好吃了，餛飩還有幾款菜品就下架了。還加了海帶絲、泡菜等小菜給大家湊單用。

    比如給套餐做活動。本來套餐就是一種“打了折”的組合方式，以前不懂嘛，也去做滿減，這一滿減毛利打的太低了，根本受不了。回來做成折扣菜，98折，就把這個套餐保護起來了。

    管理門店的店長也從以前要干活調整到現(xiàn)在專門做機動工作，根據(jù)當天情況安排堂食的人員，包括調配人員分單、打包等。

    當然我們也不能因為外賣去降低堂食顧客的體驗，我們對自己提的要求是二十分鐘沒出餐全額免單，給堂食顧客一個心理上的保障。

    堂食菜單也是重新設計的，之前沒有寫出來的折扣價，都做到菜單上，加大推廣力度。以前一個月充值5萬，現(xiàn)在可以到35萬。

    第 5 改：改店格

    “關掉120平的店，就開60～80平米的”

    其實我們還關了一個120平米的店，它的外賣占比已經超過堂食，開了一家面積小點的二店作為替代。

    因為，120平方的店顧客來了還要排隊，那是個過去時了。

    接下來再開新店，我們就打算開60-80平方的。這是目前我們實踐和感知下來，覺得最合適的，能照顧堂食和外賣的功能需求的。面積小了之后，動線也拉短了。我把原來的吧臺也取消了，各讓5平方給廚房和賣場。

    近期還要在人員配置和定崗方面再做優(yōu)化，包括有的廚房也在改造，出餐臺不夠，還要增加貨架.....

    雖然我們還有很多事要做，但2個多月下來，利潤能回到安全區(qū)域內，至少可以輕松一點了......