進入11月以來，蘇寧動作頻頻，在雙11大顯身手后，便馬不停蹄地投入到2018年工作部署中。蘇寧掌門人張近東提出明年新開5000家互聯(lián)網(wǎng)門店的目標(biāo)，為了推動這一計劃順利落地，蘇寧將充分整合全社會的資源，并將連鎖發(fā)展中心升級為開發(fā)總部，從集團層面對各業(yè)態(tài)開發(fā)進行統(tǒng)籌管理。

    5000家門店到底是什么概念？目前，成立27年的蘇寧擁有4000家門店，曾創(chuàng)下一年開店460多家、一天最高開店52家的行業(yè)奇跡。開發(fā)總部計劃明年新開5000家門店，這意味著其1年工作量就趕超過去27年，更是蘇寧在連鎖時代最高紀(jì)錄的10倍，“胃口”著實不小，因此被外界質(zhì)疑大躍進。

    不可否認(rèn)，線下起家的蘇寧是開店專家，但在1年之內(nèi)狂開5000家門店，遠(yuǎn)超其正常擴張范疇，放在整個零售業(yè)也極為罕見，挑戰(zhàn)在所難免，但張近東表現(xiàn)一副自信滿滿、志在必得的姿態(tài)。讓人不禁好奇，蘇寧開店畫風(fēng)為何從沉穩(wěn)突變成激進？能否如期完成開店目標(biāo)？

    蘇寧為何開啟瘋狂擴張模式

    蘇寧之所以放出明年新開5000家門店的豪言，根本原因在于其迫切希望推動智慧零售落地，大秀肌肉，從而在這場零售變革話語權(quán)爭奪戰(zhàn)占盡先機。阿里、京東分別向零售業(yè)輸出“新零售”“無界零售”理論，蘇寧則于今年3月提出“智慧零售”設(shè)想，一場暗戰(zhàn)悄然上演。

    眾所周知，一項新理論想要深入人心，必須經(jīng)過兩個步驟：一是驗證可行性，二是展示可復(fù)制性。前者是基礎(chǔ)，以模式探索為主，特點是擴張進度略慢；后者是重點，當(dāng)模式跑通后，無論是自身需要還是因應(yīng)競爭，都必須在第一時間擴大戰(zhàn)果，瘋狂擴張勢在必行。

    因此，你會看到，2017年蘇寧在原有O2O模式基礎(chǔ)上，增加了黑科技元素，比如智慧導(dǎo)購?fù)鷮�、物流機器人小Biu；更加強調(diào)個性化體驗，背后是大數(shù)據(jù)驅(qū)動；零售業(yè)態(tài)更豐富，全國多家無人店刮起開業(yè)旋風(fēng)，核心目的就是推動智慧零售落地、生根、發(fā)芽。當(dāng)然，檢驗蘇寧智慧零售是否可行的最佳方式非大促莫屬。

    經(jīng)過818發(fā)燒購物節(jié)、國慶大促、雙11 O2O購物節(jié)三場大促的洗禮，蘇寧智慧零售不僅具備可行性，更為低迷的零售業(yè)注入新活力，表現(xiàn)超出預(yù)期。以O(shè)2O購物節(jié)為例，蘇寧收獲頗豐：全渠道增長163%，IT服務(wù)調(diào)用次數(shù)達(dá)到250億次，物流發(fā)貨及時率提升到98.7%。張近東評價其是最出色的一次購物節(jié)，拉開了蘇寧決勝零售下半場的新篇章。

    除了改善消費體驗、提升零售效率，智慧零售涌現(xiàn)出的創(chuàng)新和潛力正轉(zhuǎn)化成蘇寧持續(xù)增長的新引擎。財報顯示，蘇寧云商2017年前三季度營收為1318.82億元，同比增長26.98%，實現(xiàn)歸屬上市公司股東的凈利潤為6.72億元，同比暴增321.23%。其中，第三季度實現(xiàn)營業(yè)收入481.36億元，同比增長36.95%，這是其2009年開啟互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型以來增長最佳的三季度。

    蘇寧大促、財報雙豐收，足以證明智慧零售具有旺盛生命力和想象空間，這也就解釋了雙11硝煙還未散盡，張近東立刻在內(nèi)部下達(dá)明年向新開5000家門店的動員令，預(yù)示著蘇寧將展開更大的O2O戰(zhàn)略布局，搶占智慧零售風(fēng)口。如果說2017年蘇寧是小心驗證的一年，那2018年則是全面高速推進的一年，唯快不破。

    阿里、京東也加入線下爭奪戰(zhàn)

    在回答蘇寧如何完成新開5000家門店這一不可思議的目標(biāo)之前，有必要提下今年興起的電商開店熱潮。其實，電商開店并非今年才出現(xiàn)，當(dāng)當(dāng)、聚美、亞馬遜曾以不同形式涉足線下，但均是風(fēng)光一陣后便走向沒落。隨著今年阿里、京東兩大巨頭爭相殺入，行業(yè)影響力和酷炫黑科技的加持，才使電商開店格外引人注目。

    事實上，為了成為這輪零售變革的推動者和引領(lǐng)者，阿里、京東沒少下功夫，均構(gòu)建了一個龐大的朋友圈，前者有銀泰、三江、百聯(lián)、新華都、大潤發(fā)，后者有永輝、沃爾瑪、達(dá)達(dá)，涉及商超、百貨等多個零售業(yè)態(tài)，上述投資標(biāo)的成為雙方探索線上線下融合的試驗田。

    別看阿里、京東布局眼花繚亂，二者實打?qū)嶉_店的項目并不多，前者孵化出盒馬鮮生，它是阿里對線下超市重構(gòu)的新零售業(yè)態(tài)，屬于超市+餐飲店+菜市場+外賣的綜合體；后者開設(shè)京東之家，區(qū)別于主打渠道下沉的京東幫服務(wù)店和京東家電專賣店，其將大數(shù)據(jù)優(yōu)勢運用于選址、選品，并實現(xiàn)線上線下同價。

    目前，盒馬鮮生全國門店不到100家，京東之家年底前開設(shè)300家，盡管二者與蘇寧可比性不強，但單從開店數(shù)量來看，京東還是圖樣圖森破，深耕線下27年之久的老司機占據(jù)絕對優(yōu)勢，蘇寧不僅深諳選址之道，還在促銷、導(dǎo)購、售后等日常經(jīng)營積累豐富經(jīng)驗。

    考慮到線下是零售變革的主陣地，是改變用戶認(rèn)知最好的載體，價值無法替代，因此，與電商企業(yè)聯(lián)姻實體零售探索線上線下融合相比，我更看好同時涉足線上線下的企業(yè)出擊，前者不可避免面臨不同文化碰撞，資源整合是難點，后者則是內(nèi)生式成長，阻力相對較小。

    由此可見，坐擁門店這一差異化優(yōu)勢、電商突飛猛進，線下第一、線上第三的蘇寧，有望在零售變革話語權(quán)之爭中崛起，與阿里、京東掰手腕，成為一股不可輕視的重要力量。

    蘇寧能否完成新開5000家門店目標(biāo)

    需要指出的是，蘇寧新開5000家門店不是二次創(chuàng)業(yè)開連鎖店，而是將門店作為全新產(chǎn)品去打造，實現(xiàn)千店千面，每家店面的設(shè)計都不同。表面上看，店面模型開發(fā)是業(yè)態(tài)布局、面積、樓層劃分、商品組合形式等；深究內(nèi)在，其基于互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)，根據(jù)對用戶消費行為的大數(shù)據(jù)分析，個性化定制場景消費。

    換言之，蘇寧開店計劃充分運用互聯(lián)網(wǎng)思維，打破傳統(tǒng)門店界面和模式，實現(xiàn)店面設(shè)計、運營和用戶體驗的互聯(lián)網(wǎng)化，給用戶耳目一新的感覺，這要求線下團隊必須掌握互聯(lián)網(wǎng)工具，為用戶提供有特色的商品、服務(wù)，將渠道升級建設(shè)提到新高度。

    當(dāng)然，線下團隊與時俱進離不開頂層設(shè)計的迭代，這也就解釋了張近東為何拍板將連鎖發(fā)展中心升級為開發(fā)總部，其曾是蘇寧創(chuàng)業(yè)發(fā)展、攻城略地的先鋒力量，如今在智慧零售時代被賦予新內(nèi)涵，成為主導(dǎo)蘇寧變革的核心力量，肩負(fù)更重要的使命。要知道，大數(shù)據(jù)、萬物互聯(lián)網(wǎng)時代，最終決定成敗的是場景。

    組織架構(gòu)的升級，為蘇寧開店計劃的落地大開方便之門。蘇寧旗下?lián)碛刑K寧廣場、生活廣場、蘇寧超市、紅孩子母嬰、蘇寧影城、蘇寧小店等多個線下業(yè)態(tài)，蘇寧擴張策略不是雨露均沾，而是“大店更全，小店更�！保�重點聚焦生活廣場、零售云（改造夫妻老婆店）、社區(qū)店（小店），三者是創(chuàng)新型平臺店的代表。

    其中，生活廣場將圍繞一二線城市社區(qū)商圈和三四線城市核心商圈，零售云輻射四到六線城市用戶，小店則是未來蘇寧線下場景中最貼近用戶的一環(huán)，是技術(shù)和流量資源的出口和入口。不難看出，蘇寧野心勃勃的開店計劃，目的是對整個中國市場從一線到六線實現(xiàn)全覆蓋，成為“你身邊的蘇寧”，讓蘇寧做到無處不在。

    制定策略后，蘇寧具體執(zhí)行主要落在整合社會資源和千店千面上。前者，蘇寧本質(zhì)上做的是基于地產(chǎn)的零售生意，5000家門店的開設(shè)規(guī)模，對地產(chǎn)資源的需求不是小數(shù)目，前不久豪擲200億元入股恒大，拉開了蘇寧與全國型、區(qū)域型地產(chǎn)開發(fā)商合作的序幕，推進連發(fā)體系的開發(fā)建設(shè)，助力蘇寧智慧零售業(yè)態(tài)發(fā)展步入快車道。

    后者基石是數(shù)據(jù)能力，首先能夠建立數(shù)據(jù)閉環(huán)；其次，在此基礎(chǔ)上建模，進行產(chǎn)品化的數(shù)據(jù)分析；第三步，實現(xiàn)千店千面的組貨能力和服務(wù)能力。而千店千面真正的難度在于平臺端要兼具標(biāo)準(zhǔn)化與個性化，沒有標(biāo)準(zhǔn)化就無法復(fù)制，個性化又對供應(yīng)鏈管理提出挑戰(zhàn)。

    以零售云為例，蘇寧為店主提供一整套實用工具，店主不僅可以建立自身數(shù)據(jù)體系，也能參照數(shù)據(jù)流來調(diào)整修正進銷存。同時，蘇寧還為店主提供提供龐大的產(chǎn)品池，產(chǎn)品池可以共享線上線下兩條供應(yīng)鏈的商品組合，而且能低成本共享蘇寧物流體系。可以預(yù)見的是，當(dāng)生活廣場、零售云、社區(qū)店模式跑通后，三者在1年內(nèi)共復(fù)制5000家問題不大。

    結(jié)語

    新零售、無界零售也好，智慧零售也罷，想要真正掌握這輪零售變革的主導(dǎo)權(quán)，既不取決于誰上頭條次數(shù)多，也不是看誰在行業(yè)論壇附和者眾，而是比拼實實在在的落地成果：用戶購物熱情高了、品牌商賺錢了、店主降本增效了。說一千道一萬不如做一遍，考慮到今年是這輪零售變革元年，好戲才剛剛開始，隨著電商三國爭相發(fā)力，零售話語權(quán)之爭將愈演愈烈。