高瓴資本創(chuàng)始人張磊在近日談及百麗時(shí)也有類似的表達(dá)：“當(dāng)時(shí)我收購的時(shí)候也是懷著憧憬，也是想著我進(jìn)去以后要把我們的人工智能加進(jìn)去，科技賦能加進(jìn)去，工業(yè)制造也加進(jìn)去，全部改變�！钡�等幾個(gè)月后，團(tuán)隊(duì)意識(shí)到，最大的團(tuán)建是“快速打小勝仗，從而贏得十幾萬人的信任，而不是給他一個(gè)很大的遠(yuǎn)景�！�

    “賦能每一個(gè)門店、每一個(gè)店員”正是百麗自下而上改革的典型例證。以往，百麗也曾試圖將各門店數(shù)據(jù)整合起來，但事實(shí)證明，這一策略的成本巨大，且及時(shí)性和準(zhǔn)確性并不如人意。于是在過去一年里，百麗將“數(shù)據(jù)對(duì)齊”的任務(wù)分散到每個(gè)店員手中：店員可查看客戶在店內(nèi)的歷史消費(fèi)數(shù)據(jù)，可以增加客戶數(shù)據(jù)維度，可以查看和糾錯(cuò)自己的銷售業(yè)績(jī)，也可以根據(jù)數(shù)據(jù)反饋優(yōu)化銷售行為。

    “讓我們20000個(gè)店，讓每個(gè)店當(dāng)做堡壘，每個(gè)店員只需要了解周圍的幾百幾千人，給他們數(shù)據(jù)工具和方法快速找到更適合自己的服務(wù)模式�！崩盍颊f，這和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中“去中心化”的邏輯是相通的。

    滔搏運(yùn)動(dòng)和騰訊智慧零售展開合作后，已有幾萬名滔搏運(yùn)動(dòng)店員利用小程序、企業(yè)微信及其他百麗自主開發(fā)的數(shù)字化工具為顧客提供服務(wù)：店員通過線下添加微信，提供一對(duì)一服務(wù)，將顧客引導(dǎo)至線上社群，并形成多個(gè)不同主題的社群；店員作為群主進(jìn)行日常運(yùn)營，比如組織線上線下活動(dòng)、分享最新最潮的新品資訊、給予專業(yè)運(yùn)動(dòng)知識(shí)和建議、提供老客群內(nèi)預(yù)約到店試穿抽獎(jiǎng)等會(huì)員服務(wù)。

    騰訊智慧零售對(duì)接百麗的客戶經(jīng)理Irene告訴36氪，從一個(gè)合作方及外部觀察者的角色來看，百麗的轉(zhuǎn)型策略“很互聯(lián)網(wǎng)化”，也就是俗稱的“小步快跑”，比如他們合作的優(yōu)Mall智慧零售門店，最先就是以深圳一家線下店為試點(diǎn)，“往往是先以一兩個(gè)門店或者局部地區(qū)為試點(diǎn)，把整個(gè)流程跑通之后，才會(huì)大范圍推廣�！�

    李良坦言，對(duì)于現(xiàn)階段的百麗而言，正在推進(jìn)的嘗試有太多，既有他們看到的外部創(chuàng)新力量，也有來自內(nèi)部的創(chuàng)新；既有大創(chuàng)新，也有微創(chuàng)新。為了控制好創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)的平衡，在百麗內(nèi)部，他們甚至將所有創(chuàng)新嘗試分為：嘗試、小試、中試和推廣四種類型。“對(duì)了就大范圍推廣開來，錯(cuò)了也能擁有比較好的成本控制。”

    沒有尋寶圖，但大方向明確

    過去一兩年，可以說是百麗成立以來“曝光度”最密集的時(shí)期了。

    外界明顯感知到百麗的“盟友圈”在不斷擴(kuò)容——無論是它與以騰訊、阿里等為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭的深度合作；還是與依圖、地平線等科技新貴的業(yè)務(wù)協(xié)同；甚至在品牌側(cè)，百麗還聯(lián)合同道大叔，從年輕人熱衷的星座社交命題入手，推出TD12星座天團(tuán)“代言”推廣大使，來接近年輕消費(fèi)群體。

    對(duì)于百麗轉(zhuǎn)型這樣一個(gè)宏大工程來說，無論是全流程數(shù)據(jù)化、科技賦能，還是各類品牌渠道品牌端的合作等，都毫無懸念地被列在創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的時(shí)間表上。

    為了匹配不斷革新中的集團(tuán)業(yè)務(wù)，百麗招募了大量新員工：擁有互聯(lián)網(wǎng)背景的電商運(yùn)營、技術(shù)工程師、擁有C端背景的人員，以及品牌設(shè)計(jì)方面的能手。而李良本人也牽頭組建了新零售平臺(tái)，主導(dǎo)百麗的電商和數(shù)據(jù)化，“每年是要扛業(yè)績(jī)指標(biāo)的”。

    納新的同時(shí)，百麗對(duì)原有的人員體系亦有革新。調(diào)整的整體邏輯是：將原本長(zhǎng)鏈條的工作機(jī)制分割，讓每個(gè)產(chǎn)線、工人、工序擁有自主的學(xué)習(xí)進(jìn)化能力，從而實(shí)現(xiàn)精益管理。

    一個(gè)被反復(fù)提及的例證是，原先一雙鞋在制造流程大約要經(jīng)歷400到工序，故有的體系是“第10道工序出現(xiàn)了問題，可能也要等到400道工序全部跑完才能發(fā)現(xiàn)”，但如今重新調(diào)配人員組織架構(gòu)后，“第10道工序的問題，可能在第11道時(shí)就能發(fā)現(xiàn)，”這將大范圍防止資源浪費(fèi)。

    張磊曾在一次公開演講時(shí)表示，百麗是最有機(jī)會(huì)打造C2M（Customer-to-Manufacturer顧客對(duì)工廠）模式的企業(yè)，這根植于它強(qiáng)大的、管理完善的零售網(wǎng)絡(luò)，2萬多家直營店，特別是8萬多名一線零售員工，是直接面向消費(fèi)者的觸點(diǎn)，是百麗最好的UI、UE。

    大方向上，百麗一直在做C2M的準(zhǔn)備，但李良也坦承，百麗距離這個(gè)目標(biāo)仍有一段長(zhǎng)路要走，原因在于：鞋業(yè)與其他零售行業(yè)不同，其非標(biāo)性極大，“可以說是以毫米計(jì)的”，這對(duì)供應(yīng)鏈、備貨體系、銷售策略等方面的綜合性要求極高，目前百麗還在摸索中。

    作為業(yè)內(nèi)關(guān)注度極高的商業(yè)案例，百麗的轉(zhuǎn)型之路或許并無太多可供借鑒者�！按蠹铱傆X得我們有尋寶圖，然后一步步去實(shí)現(xiàn)就行了，其實(shí)真沒有�！痹诮邮�36氪采訪時(shí)，李良多次表達(dá)這一觀點(diǎn)。但讓李良樂觀的是，“大方向是很清楚的”，比如在過去一年里，百麗已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的線上線下融合（比如同價(jià)）、部分前端店面的智能化武裝，以及他們正在大力推行的針對(duì)供應(yīng)鏈、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的改良等。

    前不久，李良和百麗旗下一些“有著二十多年傳統(tǒng)品牌經(jīng)驗(yàn)”的總經(jīng)理聊天時(shí)發(fā)現(xiàn)，這些原本對(duì)智慧零售了解甚少的“老司機(jī)”，在業(yè)務(wù)上已經(jīng)可以將新的零售手段與傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)結(jié)合在一起，“就連話語體系都已經(jīng)迭了代”——這讓李良倍感振奮。